A situação é comum: o seu chefe volta da reunião da diretoria, chama toda a equipe e diz para pararem o que estão fazendo, porque surgiu a solicitação urgente de levantar dados para preparar um relatório, uma apresentação, proposta ou outro artefato de apoio.
Urgências existem, e é necessário reconhecê-las e adaptar-se a elas. Mas quando se tornam frequentes ou corriqueiras, as tarefas de apoio “urgentes” acabam se transformando na síndrome do relatório urgente, com várias consequências negativas, e que – especialmente quando parte dos escalões superiores – precisa ser tratada de forma cautelosa.
Um artigo recente da revista Forbes, de autoria de Ron Ashkenas, delineou alguns dos sintomas comuns dessa síndrome:
- Os pedidos são sempre “para ontem”
- Não há solicitações de materiais de apoio à decisão para entrega futura
- Quando a entrega desses materiais é periódica, eles precisam ser ajustados frequentemente
- Após chegar ao solicitante, o uso do material produzido não é imediato
- A equipe se sente em constante estado de emergência
- O estado de alerta consome o tempo das chefias departamentais e as leva a reduzir os recursos disponíveis para as operações, buscando preservar a capacidade de reagir a “urgências”
- A qualidade das entregas tende a ficar em segundo plano, pois a métrica de sucesso é baseada no tempo de resposta
Quando é absorvida pela cultura organizacional, essa urgência constante acaba criando um clima similar ao de uma simulação de incêndio diária: todos sabem que o prédio não está mesmo pegando fogo, mas precisam evacuá-lo mesmo assim, com esforço extra (escadas, nada de elevador), aguardar no térreo e depois disputar com todo mundo os elevadores na volta – e, apesar do tempo que isso tudo consome, continuarão tendo de entregar a sua produção diária mesmo assim. Todos os dias.
Embora possa atingir igualmente todas as áreas da organização, Ashkenas destaca como principais afetadas as áreas de apoio: TI, Pessoal, Jurídico, Financeiro, Planejamento. Elas podem ficar sob o cerco constante das solicitações urgentes de seus clientes internos e relacionamentos estratégicos, a ponto de redefinir suas prioridades operacionais, com prejuízo para a missão.
Como lidar com a cultura da resposta imediata
A realidade é que quando tudo é rotulado como urgente, significa que nada é realmente urgente, pois tudo estará em um mesmo nível de prioridade.
Como em várias das outras moléstias organizacionais crônicas (como a do “manda quem pode obedece quem tem juízo” ou a do “bom cabrito não berra”), a síndrome do “pra ontem” traz um desafio às populações afetadas, que precisam encontrar uma forma de preservar o bom andamento das atividades ou de combatê-la, dependendo de seu grau de influência e de vários outros fatores.
Para este caso, o tratamento passa pela observação racional de que a responsividade, que é a competência exigida nessas situações, é positiva, mas precisa ser equilibrada com outras que preservam a qualidade do resultado e a manutenção do senso de prioridade.
A principal armadilha é que, a cada vez que um pedido urgente é atendido de forma imediata, a expectativa de urgência no próximo pedido será intensificada, e não abrandada.
Não existe solução simples ou definitiva, mas alguns tratamentos podem ajudar a aliviar os sintomas e avançar na direção da cura, desde que aplicados com cautela e acompanhados do preparo para justificar seu uso, se necessário:
Não assumir que “urgente” sempre significa “imediatamente”: ao receber a solicitação urgente, explore a questão com quem a comunicou, colocando em perspectiva as outras urgências que já estiverem em andamento, e procurando definir em que ordem deverão ser entregues.
Definir de forma estrita a entrega: o relatório urgente solicitado não necessariamente precisa ter todas as informações e detalhamentos que um documento preparado de forma ordinária teria. Procure identificar qual o uso que o artefato terá, e aí negocie um escopo reduzido (mas adequado ao uso pretendido) para o que será produzido.
Saber diferenciar as crises e os pedidos urgentes: o que você deve procurar gerenciar (no limite do possível) são os pedidos urgentes nascidos de características internas do solicitante (ansiedade, pressa, etc.). Mesmo quando eles são a norma, ainda assim podem ocorrer situações reais de crise, e aí a sua resposta deve mesmo ser urgente, no interesse da missão. Vale lembrar, entretanto, que do ponto de vista de quem pede a urgência, a crise real sempre está presente, e frequentemente é a ela que compete essa avaliação.
Aprender formas melhores de dizer não: Recusar uma solicitação urgente pode ser temerário, mas existem formas positivas de dizer não, ou ao menos de reduzir o impacto gerado por um sim. Estar preparado para falar sobre outras prioridades estratégicas (do ponto de vista do solicitante), sobre outras alternativas para atendê-lo melhor, sobre como encaminhar situação similar no futuro, etc. Há consequências, claro, e a habilidade essencial aqui é identificar as situações em que simplesmente se deve dar um “sim”.
Toda ação gera reação, e os relacionamentos humanos (inclusive os profissionais) usualmente são vias de mão dupla. As urgências constantes erodem o senso de prioridade e acabam desviando critérios de avaliação sobre a qualidade dos serviços prestados por um profissional ou equipe.
Não seja você a dar causa à síndrome, e quando ela ocorrer por causa externa e sem solução ao seu alcance, procure sempre mitigá-la, no seu âmbito de responsabilidade, para evitar os danos que ela pode causar à sua equipe e à qualidade do seu trabalho!
