“Hay que deportar a los ricos” Lo que nos faltaba por oír. “La única minoría peligrosa son los ricos. A quienes hay que deportar es a los ricos”
Esto lo dice Bergerot en el Parlamento de la Comunidad de Madrid, en línea con la eurodiputada Montero, que proclama a voz en grito que quiere reemplazarnos ( a los españoles que pensamos diferente a ella)
Vivimos en un flujo continuo de información donde una noticia, un video gracioso y una tragedia comparten el mismo gesto: scrollear. Pero lo que se pierde en ese movimiento constante no es solo atención: es la capacidad de pensar, dudar y construir algo que dure más de un ciclo de noticias. En este video exploro cómo la desaparición del aburrimiento y de los intervalos transformó no solo nuestros hábitos, sino también la forma en que vivimos la política, nos mostramos ante los demás y nos relacionamos con el mundo.
Café Kyoto es un proyecto de divulgación, independiente y autogestivo que se financia únicamente gracias a los aportes de sus miembros. Podés hacer el tuyo uniéndote al canal mediante el siguiente link: https://www.youtube.com/channel/UC7ah60G8vVmj4S1bF3D5JlA/join
Para decidir bien necesitamos información, pero no toda información es útil. Buscar datos sin criterio puede llevarnos al autoengaño o a gastar recursos inútilmente. El verdadero reto está en saber qué información necesitamos y estar dispuestos a cuestionar nuestras propias ideas. Reflexiono sobre ello en el nuevo post.
Después de dos semanas en su nuevo empleo como Directora General de DecisionTech, Kathryn Petersen sintió enormes dudas sobre su decisión de aceptar ese trabajo. Sin embargo, Kathryn sabía que había pocas posibilidades de que renunciara… , nada la excitaba tanto como un desafío. Pero lo que no pudo imaginar fue que se econtraría con un equipo totalmente disfuncional, y que sus miembros llegarían a ponerla a prueba como nadie hasta entonces lo había hecho.
¿Tendrá éxito o acabará perdiendo su empleo?
En Las cinco disfunciones de un equipo, Patrick Lencioni concentra su aguda inteligencia y su habilidad para contar historias en el mundo complejo y fascinante de los equipos de trabajo.
En el curso de la narración, Lencioni nos revela los cinco problemas que impiden que incluso los equipos más brillantes funcionen. Y propone un inteligente modelo y unos pasos prácticos para superar esos obstáculos y construir un equipo cohesionado y eficaz.
Lencioni ha escrito un relato muy ameno y atractivo que contiene un mensaje aparentemente sencillo pero de gran alcance, dirigido a todos los que quieran liderar un equipo.
Patrick Lencioni es Presidente de The Table Group, una consultora del área de San Francisco. Además de su trabajo de consultor y especialista en coaching, Pat es un prestigioso conferenciante.
Tiempo estimado de lectura: 17 minutos.
Objetivos de este libro:
Este libro se apoya en mi trabajo con directores generales y con sus equipos ejecutivos, cualquiera que se interese en el trabajo en equipo, puede aplicar sus teorías, aunque dirija un pequeño departamento de una compañía o tan solo forme parte de un equipo que se puede mejorar.
Ideas principales:
Si consigues que toda la gente de una organización reme en la misma dirección, serás capaz de dominar cualquier sector industrial, en cualquier mercado, contra cualquier competencia, en todo momento.
Las cinco disfunciones de un equipo:
La ausencia de confianza
El temor al conflicto.
La falta de compromiso.
Evitación de responsabilidades.
La falta de atención a los resultados.
La clave es definir nuestras metas, nuestros resultados, de un modo lo bastante sencillo para que se comprendan con facilidad y suficientemente específico para que se puedan convertir en acciones.
Una vez que logramos claridad y aceptamos el asunto, debemos responsabilizarnos cada uno de lo que aceptamos hacer, obligarnos unos a otros a altos estándares de rendimiento y conducta.
Si no es un poco incómodo, entonces, no es conflicto.
Al igual que a una cadena a la cual se le ha roto un solo eslabón, el trabajo en equipo se deteriora si se permite que florezca una sola disfunción.
Algunas de las cosillas que aprendí leyendo este libro que no tienen por qué ser ni ciertas ni falsas ni todo lo contrario:
Si consigues que toda la gente de una organización reme en la misma dirección, serás capaz de dominar cualquier sector industrial, en cualquier mercado, contra cualquier competencia, en todo momento.
El trabajo en equipo continúa siendo algo sumamente raro en la mayoría de las organizaciones.
Es posible y sumamente sencillo construir un equipo fuerte. Pero también es penosamente difícil.
Este libro se apoya en mi trabajo con directores generales y con sus equipos ejecutivos, cualquiera que se interese en el trabajo en equipo, puede aplicar sus teorías, aunque dirija un pequeño departamento de una compañía o tan solo forme parte de un equipo que se puede mejorar.
Nunca se lograba tomar decisiones. Las discusiones se eternizaban y carecían de interés, apenas se intercambiaban propuestas dignas de ese nombre. Cuando había reuniones todo el mundo parecía esperar desesperadamente que terminaran lo antes posible.
La clave es definir nuestras metas, nuestros resultados, de un modo lo bastante sencillo para que se comprendan con facilidad y suficientemente específico para que se puedan convertir en acciones.
El problema es la falta de conflicto. La armonía es buena si resulta de trabajar los problemas constantemente y de resolver conflictos. Pero si sólo proviene de que la gente oculta sus opiniones e inquietudes, entonces es un mal asunto. Prefiero cambiar esa falsa armonía por la disposición de un equipo a discutir efectivamente acerca de un problema y así poder salir de él sin daños colaterales.
Una vez que logramos claridad y aceptamos el asunto, debemos responsabilizarnos cada uno de lo que aceptamos hacer, obligarnos unos a otros a altos estándares de rendimiento y conducta.
La confianza es reconocer que cuando un miembro del equipo te presiona lo está haciendo porque se preocupa por el equipo.
Si no es un poco incómodo, entonces, no es conflicto. La clave, es, en todo caso, continuar provocándolo.
La sencillez es crucial.
Dos verdades que me parecen decisivas:
En primer lugar, el genuino trabajo en equipo sigue siendo, en la mayoría de las organizaciones, algo tan elusivo como siempre ha sido.
En segundo lugar, las organizaciones no logran trabajar en equipo porque involuntariamente caen presa de cinco obstáculos naturales pero peligrosos, que llamo las cinco disfunciones de un equipo.
Las cinco disfunciones de un equipo:
La primera disfunción es la ausencia de confianza entre los miembros del equipo.
Esto surge, esencialmente, de su falta de disposición para ser vulnerables en el grupo.
Los miembros del equipo que no están dispuestos a abrirse ante los otros para aceptar errores y debilidades imposibilitan la construcción de los cimientos de la confianza.
Este fracaso en construir confianza es perjudicial porque propicia la segunda disfunción: el temor al conflicto.
Los equipos que carecen de confianza son incapaces de entregarse a discusiones de ideas sin freno y apasionadamente. Recurren, en cambio, a conversaciones veladas y a comentarios cuidadosos.
La falta de conflicto es un problema porque refuerza la tercera disfunción de un equipo: la falta de compromiso.
Sin airear sus opiniones en el curso de un debate abierto y apasionado, los miembros de un equipo en escasas ocasiones (si lo hacen alguna vez) aceptan verdaderametne las decisiones y se comprometen con ellas; aunque finjan estar de acuerdo durante las reuniones.
Debido a esta falta de compromiso y aceptación, los miembros de un equipo desarrollan una evitación de responsabilidades, la cuarta disfunción.
Sin comprometerse en un claro plan de acción, hasta la gente más centrada y entusiasta suele vacilar antes de llamar la atención de sus compañeros sobre acciones y conductas que parecen contraproducentes para el bien del equipo.
la incapacidad para hacerse responsables mutuamente crea un ambiente en que puede prosperar la quinta disfunción. La falta de atención a los resultados.
Ocurre cuando los miembros del equipo sitúan sus necesidades individuales (como el ego, el desarrollo de la carrera personal, el reconocimiento) o incluso las necesidades de sus departamentos por encima de las metas colectivas del equipo.
Al igual que a una cadena a la cual se le ha roto un solo eslabón, el trabajo en equipo se deteriora si se permite que florezca una sola disfunción.
Los miembros de un equipo verdaderamente cohesionado:
Confían unos en otros.
Participan en conflictos por ideas sin filtrarlos.
Se comprometen con decisiones y planes de acción.
Se responsabilizan mutuamente por el cumplimiento de esos planes.
Se centran en el logro de resultados colectivos.
Esto parece sencillo porque efectivamente es sencillo, por lo menos en teoría. Sin embargo en la práctica es extremadamente difícil porque requiere niveles de disciplina y perseverancia que pocos equipos pueden ejercer.
Cuestionario para evaluar la susceptibilidad de un equipo a las cinco disfunciones:
Los miembros del equipo discuten los problemas apasionadamente y sin prevenciones.
Los miembros del equipo señalan las deficiencias y conductas improductivas de cada uno.
Los miembros del equipo saben en qué están trabajando los otros y cómo contribuyen al bien colectivo del equipo.
Los miembros del equipo se disculpan en el acto y con toda sinceridad cuando dicen o hacen algo inadecuado o posiblemente perjudicial para el equipo.
Los miembros del equipo están dispuestos a sacrificar (por ejemplo presupuesto, carrera y puestos de trabajo) en sus departamentos o áreas especializadas por el bien del equipo.
Los miembros del equipo confiesan abiertamente sus debilidades y errores.
Las reuniones del equipo son apasionantes, no aburridas.
Los miembros del equipo se marchan de las reuniones confiados en que sus compañeros están por completo comprometidos con las decisiones que se acordaron, aunque hubiera desacuerdos inicialmente.
La moral se deteriora significativamente cuando no se logran las metas del equipo.
Durante las reuniones del equipo, los asuntos más importantes y difíciles se ponen sobre la mesa para ser resueltos.
A los miembros del equipo les preocupa seriamente la perspectiva de defraudar a sus compañeros.
Los miembros del equipo conocen la vida personal de cada uno y se sienten cómodos conversando sobre ella.
Los miembros del equipo terminan sus debates con resoluciones claras y específicas y la decisión de actuar.
Los miembros del equipo se desafían unos a otros acerca de sus planes y planteamientos.
Los miembros del equipo no tienen prisa en destacar sus propias contribuciones pero señalan las de los demás sin pérdida de tiempo.
Disfunción 1: ausencia de confianza.
La confianza es el fundamento de un equipo cohesionado y que funciona. Sin ella el trabajo en equipo es imposible.
En el contexto de la construcción de un equipo, la confianza es la seguridad que tienen los miembros del equipo sobre que las intenciones de sus compañeros son buenas y sobre que no hay razón para ser ni protector ni cauteloso en el seno del grupo.
Esencialmente, los compañeros del equipo tienen que sentirse cómodos siendo vulnerables unos con otros.
Me refiero a vulnerabilidades como debilidades, deficiencias de capacidad, defectos en las relaciones personales, errores y peticiones de ayuda.
Sólo cuando los miembros de un equipo se sienten verdaderamente cómodos si están expuestos unos a otros empiezan a actuar sin preocuparse de protegerse a sí mismos. El resultado es que pueden centrar completamente su energía y atención en el trabajo y dejan de actuar deshonestamente por estrategia o por mantener cuotas de poder.
Los equipos donde falta confianza desperdician una cantidad enorme de tiempo y energía controlando su conducta e interacciones dentro del grupo.
Los miembros del equipo donde hay confianza …
Admiten debilidades y errores.
Piden ayuda.
Aceptan preguntas y aportaciones sobre las áreas de las que son responsables.
Dan a cada uno el beneficio de la duda antes de llegar a conclusiones negativas.
Se arriesgan a ofrecer intercambio de impresiones y asistencia.
Aprecian e indagan las capacidades y experiencias de los demás.
Dedican tiempo y energía a asuntos importantes, no a luchas de poder.
Ofrecen y aceptan disculpas sin vacilar.
Propician las reuniones y otras oportunidades para trabajar como grupo.
Es sorprendente lo poco que algunos miembros de un equipo saben de los demás y cómo basta una pequeña cantidad de información para empezar a romper las barreras.
Los líderes deben crear un ambiente donde no se castigue la vulnerabilidad.
La manifestación de debilidades debe ser genuina por parte del líder; esto no se puede fingir.
Al construir confianza, el líder hace posible el conflicto, porque los miembros del equipo no vacilan en entregarse a debates apasionados y a veces emocionales, a sabiendas de que no se les castigará por decir algo que en otra circunstancia se podría interpretar como destructivo o crítico.
Disfunción 2: temor al conflicto.
Todas las grandes relaciones, las que perduran en el tiempo, requieren de conflictos productivos para crecer.
Los equipos se entregan al conflicto productivo saben que su único propósito es producir la mejor solución posible en el lapso más breve de tiempo.
Irónicamente, los equipos que evitan el conflicto ideológico para no herir los sentimientos de sus miembros suelen terminar alentando una peligrosa tensión entre ellos.
Resulta irónico que tanta gente evite el conflicto en nombre de la eficiencia, porque el conflicto saludable en realidad ahorra tiempo.
El primer paso es reconocer que el conflicto es productivo y que muchos equipos tienden a evitarlo.
Los equipos que se comprometen en conflictos …
Tienen reuniones animadas e interesantes.
Extraen y explotan ideas de todos los miembros de equipo.
Resuelven rápidamente problemas concretos.
Minimizan la lucha por el poder.
Ponen sobre la mesa, para discutirlos, temas decisivos.
Es clave que los líderes demuestren mesura cuando la gente se sumerge en un conflicto y que permitan que la solución ocurra naturalmente, por más confuso que esto pueda resultar a veces.
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Disfunción 3: falta de compromiso.
Los grandes equipos adoptan decisiones claras y permanentes y las concretan con la completa aceptación de todos sus miembros, incluso de quienes votaron contra esa decisión.
Los grandes equipos comprenden el peligro de buscar el consenso y hallan maneras de lograr que una decisión se acepte aunque un acuerdo completo sea imposible.
Los grandes equipos comprenden que los seres humanos razonables no necesitan que triunfe su posición para apoyar una decisión, sino que sólo necesitan saber que sus opiniones fueron escuchadas y consideradas.
Los grandes equipos se aseguran de que las opiniones de todo el mundo sean consideradas genuinamente, lo cual provoca entonces la disposición a apoyar la decisión que finalmente tome el grupo. Si esto no resulta posible, el líder del equip tiene autoridad para decidir.
Los grandes equipos comprender el viejo axioma militar que una decisión es mejor que ninguna. También reconocen que es mejor adoptar atrevidamente una decisión y equivocarse que no hacer nada.
La conducta de equipos disfuncionales tratan de pulir aristas y postergan decisiones hasta que poseen datos suficientes para sentirse seguros de que adoptan la decisión correcta.
En muchos casos los equipos poseen toda la información que necesitan, pero ésta reposa en la mente y en el corazón de sus miembros y se la debe extraer mediante un debate franco.
Una de las mayores consecuencias para un equipo ejecutivo que no se compromete con decisiones claras es la permanencia de discordias sin resolverse en el seno de la organización.
Un equipo que se compromete …
Crea claridad en la dirección y en las prioridades.
Reúne a todos en torno de objetivos comunes.
Desarrolla la capacidad de aprender de los errores.
Aprovecha las oportunidades antes que los competidores.
Avanza sin vacilaciones.
Cambia de dirección sin vacilaciones ni culpas.
¿Cómo se las arregla un equipo para alcanzar el compromiso? Dando pasos específicos para maximizar la claridad y lograr la aceptación, y resistiendo la tentación del consenso y la certidumbre.
Una de las mejores herramientas para asegurar el compromiso es el uso de fechas límite precisas para las decisiones y su respeto con disciplina y rigidez. El peor enemigo de un equipo susceptible a esta disfunción es la ambigüedad.
Un equipo que lucha por alcanzar el compromiso puede empezar a superar esta carencia si discute brevemente planes de contingencia o, mejor todavía, aclarando el pero escenario para una decisión que está tratando de adoptar.
No estoy diciendo que el estudio y el análisis no sean necesarios o importantes, sino que los equipos que tiene esta disfunción tienden a sobe valorarlos.
Más que cualquier otro miembro del equipo, el líder debe sentirse cómodo ante la perspectiva de adoptar una decisión que finalmente puede resultar equivocada.
Lo que el líder no debe hacer es valorar demasiado la certidumbre o el consenso.
Para que los miembros del equipo se puedan exigir mutuamente conducta y actuación adecuadas, deben saber con exactitud qué esperan.
Disfunción 4: evitación de responsabilidades.
Responsabilidad es una palabra gastada, que ha perdido gran parte de significado, pues se la ha utilizado tanto como calidad y como la expresión atribución de poder.
La esencia de esta disfunción es la falta de disposición de los miembros de un equipo para tolerar la incomodidad interpersonal que implica pedir cuentas a un compañero sobre su conducta y la tendencia general a evitar conversaciones difíciles.
El medio más eficaz y eficiente de mantener altos estándares de desempeño en un equipo es la presión de los compañeros.
Un equipo que se pide responsabilidades mutuamente …
Asegura que quienes no rinden adecuadamente recibirán presiones para mejorar.
Los miembros identifican rápidamente los problemas preguntando sin vacilaciones por los planteamientos de cada cual.
Establece respeto entre sus miembros, que se someten a los mismos altos estándares.
Evita la excesiva burocracia en torno a la gestión del rendimiento y la acción correctiva.
Una buena manera de facilitar que los miembros de un equipo se pidan cuentas mutuamente es aclarar públicamente lo que el equipo necesita lograr, quién tiene que cumplir que y cómo debe comportarse cada uno para tener éxito.
Los miembros del equipo se deben comunicar regularmente entre sí, o bien verbalmente o por escrito, sobre cómo les parece que están trabajando sus colegas según las metas y los estándares. Supones que lo van a hacer de todas maneras, sin que haya expectativas claras ni estructura, es lo mismo que alentar el potencial de evitación de responsabilidad.
Si se desplazan las recompensas del rendimiento individual al logro en equipo, éste puede crear una cultura de pedir responsabilidades.
Una vez que el líder ha creado una cultura de pedir responsabilidades en un equipo, debe estar dispuesto sin embargo a ser el árbitro final de la disciplina si el equipo falla. Esto debería ocurrir muy poco.
Disfunción 5: falta de atención a los resultados.
La disfunción mayor de un equipo es la tendencia de sus miembros a ocuparse de algo distinto a las metas colectivas del grupo.
A determinados miembros de algunos equipos les basta para estar satisfechos el ser parte del grupo. El logro de resultados específicos les puede parecer deseable, pero no digno de grandes sacrificios y molestias.
Aunque todos los seres humanos tienen la tendencia innata a la autoconservación, un equipo funcional debe hacer de los resultados colectivos del grupo algo más importante para cada individuo que las metas individuales de cada uno.
Un equipo que se enfoca en los resultados colectivos …
Retiene a los empleados orientados al logro.
Minimiza las conductas individualistas.
Goza con el éxito, padece con el fracaso.
Aprovecha a individuos que subordinan sus propios intereses y metas al bien del equipo.
Evita las distracciones.
Si los miembros del equipo advierten que su líder valora algo distinto a los resultados, considerarán esto como un permiso para hacer cada uno lo mismo.
El éxito no es asunto de dominar una teoría sutil y sofisticada, sino de abrazar el sentido común con niveles poco comunes de disciplina y perseverancia.
Irónicamente, los equipos tienen éxito porque son sumamente humanos. Al reconocer las imperfecciones de su humanidad, los miembros de equipos funcionales superan las tendencias naturales que tornan tan elusivas la confianza, el conflicto, el compromiso, la responsabilidad y centrarse en los resultados.
¿Has leído este libro? ¿Algún libro parecido? ¿Tienes alguna cosa que decir sobre lo que expone este libro? ¿Recomiendas algún libro relacionado a este? Estaré encantado de leer lo que piensas sobre este libro en los comentarios.
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by The Curiosity Shop with Brené Brown and Adam Grant
Today's episode is about learning to sit with uncertainty. The episode opens with a discussion of listener questions on how to handle risk, the ingredients of a great apology, and why people stay loyal to relationships and organizations that quietly drain them. Then Brené and Adam turn to uncertainty – how our brains are wired for a threat response, what intolerance of uncertainty actually is, and why it can drive people toward authoritarian leaders.
About The Curiosity Shop: Research professor Brené Brown and organizational psychologist Adam Grant are partnering on a new weekly podcast grounded in an unflinching commitment to learning and unlearning. At a time when public discourse rewards certainty over inquiry, The Curiosity Shop features two of the world's most sought-after experts on connection, change, and leadership making the case for slowing down, asking better questions, and embracing informed complexity over easy answers. Bringing together their left and right brain sensibilities — she’s a qualitative researcher; he’s a quantitative researcher — they explore some of the defining questions of our time, unpack the research reshaping how we live, lead, and love, and dive deep into the ideas, evidence, and cultural moments intriguing them the most.
Chapters: 0:00 - Introduction and Guest Questions 3:20 - Is Risk Something to Review or Reveal 13:40 - Why do People Stay Loyal to Bad Relationships? 22:28 - Strategies for Apologizing and Repair 32:33 - Is Uncertainty a Strength or Deficit for Leaders? 40:15 - Intolerance for Uncertainty 52:00 - Terror Management Theory and our Response to Uncertainty 59:50 - How Can We Manage Uncertainty 1:05:00 - Closing
Freddie New has spent years obsessing over one question: how does a superpower destroy itself? The answer, he argues, is always the same - it starts with the money.
In this episode we map the fall of Rome directly onto the West today. The Roman denarius lost 97% of its purchasing power over 150 years. The British pound has lost 95% of its in the last century alone. The parallels don't stop there - military overstretch, a dependent population kept loyal by the state, leaders who can't stop the printing even when they know it's killing them. Rome couldn't stop. We can't either.
Freddie has read all 1.5 million words of Edward Gibbon's History of the Decline and Fall of the Roman Empire. In this conversation he explains what that teaches us about where we are right now and whether there is a way out.
TIMESTAMPS: 00:00 - Currency Collapse Starts 01:17 - Rome vs Britain 05:00 - How Debasement Spreads 09:52 - The Soft Default 18:02 - The Grift Economy 22:18 - The Hollowing Out 30:19 - How Rome Worked 35:00 - Why Collapse Happens 39:08 - Welfare And Power 46:28 - War Footing Debate 52:33 - Are We In Decline? 57:54 - Constantine Solution 1:05:22 - AI And Power Shift
Capgemini, consultora tecnológica francesa con 11.000 empleados en España, ha anunciado un ERE justificado explícitamente por el impacto de la inteligencia artificial. En Francia ya ha planteado 2.400 despidos (el 7% de su plantilla en el país galo). Y la empresa no está pasando dificultades: ganó más de 1.600 millones de euros en 2025, con ingresos y márgenes al alza.
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En este vídeo analizo por qué Capgemini no es un caso aislado sino el principio de una reestructuración mucho más amplia, qué distingue a la IA como factor sustitutivo (el cajero automático que reemplazó al empleado de ventanilla) de la IA como factor complementario (la hoja de cálculo que multiplicó la productividad del analista), y por qué las empresas que solo usen la IA para recortar costes terminarán siendo desplazadas por las que sepan usarla para multiplicar el valor que generan sus plantillas.
📌 ÍNDICE: 1:27 Capgemini: ERE justificado por la IA 2:46 No es por crisis: la empresa ganó 1.600 millones 4:27 ¿Nos vamos a quedar todos sin empleo? 7:05 IA sustitutiva vs. IA complementaria 8:46 Lo que Capgemini está haciendo bien y mal 11:59 Replantear el modelo de negocio no es sencillo 13:15 Recortar costes vs. multiplicar valor 14:14 Nadie se duerme en los mercados libres
DISCLAIMER Invertir siempre implica riesgo de pérdida de capital. El valor de las inversiones puede subir o bajar. Las rentabilidades pasadas no garantizan resultados futuros. Antes de invertir, realiza tu propia investigación o consulta con un asesor financiero si lo consideras necesario. Promoción sujeta a términos y condiciones.
Si alguien reacciona mal a tu éxito, puede que no sea envidia… sino resentimiento. Nietzsche lo explicó hace más de un siglo, y sigue pasando cada día. #psicologia #mentalidad #exito #relaciones #desarrollopersonal
Sentirse perdido en la vida puede ser positivo. [Foto libre: Pexels]
Hay pocas sensaciones tan incómodas como la de no tener claro hacia dónde vas. No siempre se presenta como un drama shakesperiano ni se convierte en una crisis existencial, sino que te acompaña como una especie de niebla interna. Sigues funcionando, cumples con lo que toca, pero por dentro sientes que algo que no encaja, como si las cosas no tuvieran sentido.
Esa sensación empeora aún más porque contrasta con el mandato social de que deberías tenerlo todo claro. Todos parecen gritar: “tienes que encontrar tu camino”, como si la vida fuera un mapa con una ruta correcta. Esa expectativa social nos hace creer que sentirse perdido en la vida es algo negativo. Pero no siempre lo es. De hecho, muchas veces forma parte del proceso.
El mito cultural de tenerlo todo claro
Vivimos en una cultura que sobrevalora la claridad. Nos enseñan que las personas “exitosas” saben exactamente lo que quieren prácticamente desde la cuna y avanzan siempre en esa dirección. Sin embargo, cuando uno observa con más detenimiento, en realidad se descubre otra historia: la mayoría de trayectorias realmente importantes en la vida no son lineales sino que están llenas de dudas, cambios y momentos de desorientación.
Charles Darwin, por ejemplo, a quien hoy asociamos a la teoría de la evolución, no siguió el camino del científico desde joven. Comenzó estudiando medicina en Edimburgo, una carrera en la que se matriculó para seguir la tradición familiar pero que abandonó porque no le interesaba. Luego lo intentó con Teología en Cambridge, con la idea de convertirse en clérigo. Fue más tarde, casi de forma indirecta, cuando se embarcó en el viaje del Beagle, inicialmente como acompañante sin una misión científica clara. Su “vocación” no era un punto de partida, fue el resultado de años de exploración, curiosidad y reajuste de su identidad intelectual.
Psicológicamente, esto tiene todo el sentido del mundo ya que nuestro cerebro no funciona como un GPS que calcula una ruta óptima desde el inicio sino que va probando, ajustando, descartando y redefiniendo. La claridad no suele ser el punto de partida, como muchos piensan, sino el resultado luego de haber pasado por periodos de dudas y confusión.
El problema es que hemos convertido la incertidumbre en algo a eliminar a toda costa, cuando en realidad forma parte del propio mecanismo de decisión y, obviamente, de la vida y del mundo en el que nos movemos.
Por tanto, la idea de que uno debe tenerlo todo claro es más una narrativa social que una realidad psicológica. En la práctica, la claridad absoluta rara vez existe, vamos aprendiendo a movernos en distintos niveles de incertidumbre que toleramos mejor con el paso del tiempo.
De hecho, muchas decisiones importantes no se toman desde la certeza, sino desde una mezcla de intuición, contexto y ensayo-error. Lo curioso es que solemos recordar las decisiones como si hubieran sido más claras de lo que realmente fueron. Esto crea la ilusión de que los demás saben más que nosotros, cuando en realidad todos están improvisando en mayor o menor medida.
Estar perdido no es lo mismo que estar bloqueado
Solemos confundir el sentirse perdido con estar bloqueado, pero no siempre son sinónimos. De hecho, muchas veces ocurre lo contrario porque esa sensación de estar perdido es una señal de movimiento interno. Algo en tu forma de pensar, tus intereses o tus valores está cambiando, aunque todavía no sepas exactamente qué es.
Esos momentos son en realidad fases de reorganización. De hecho, la desorientación aparece cuando las estructuras internas (lo que creías que querías o lo que pensabas que eras) dejan de encajar. Y eso es movimiento, aunque no lo parezca.
Por otra parte, esa sensación de desorientación también puede actuar como un aliciente para la acción. Cuando te das cuenta de que algo no encaja, se puede abrir una fase de exploración. En ese estado, el cerebro se vuelve más sensible a las nuevas posibilidades. Cuestiona automatismos, revisa prioridades y detecta incoherencias que antes pasaban desapercibidas. Puede que sea un poco incómodo, pero también es útil.
De hecho, muchas personas describen retrospectivamente estos periodos como momentos de cambio claves. No porque en ese instante supieran qué hacer, sino porque dejaron de forzarse en seguir una dirección que ya no les encajaba.
La falta de claridad como punto de partida
La falta de claridad no es un fracaso personal. A veces, la mente necesita tiempo para reorganizarse. Forzar una decisión puede generar un alivio inmediato, pero no es necesariamente el mejor camino y no siempre aporta claridad real, en ocasiones es como encajar una pieza en el lugar equivocado solo para que deje de molestar.
Debemos aprender a tolerar la incertidumbre cuando todavía no tenemos las cosas bien definidas, habitando con más calma ese intervalo entre lo que fuimos y lo que seremos. Por tanto, en vez de ver esa falta de claridad como un problema que debemos resolver inmediatamente, es mejor interpretarlo como una fase de reajuste interno, una señal de que algo en nuestro interior se está moviendo en otra dirección. Solo tenemos que reconectar para detectarlo.
La última adquisición de Apple en Israel es la segunda mayor compra de su historia Autor: Kei Pritsker (The Grayzone) Los vínculos de Apple con Israel son mucho más profundos de lo que crees. Apple fue noticia la semana pasada cuando, básicamente, borró el sur del Líbano de Apple Maps. Si vas al Líbano en … Continuar leyendo "Los vínculos de Apple con Israel son mucho más profundos de lo que crees"
¿Estamos viviendo el fin de la clase media? En este nuevo episodio desde Talent Land México, vuelvo a sentarme con el experto financiero Pablo Gil para analizar un panorama mundial que se mueve más rápido de lo que esperábamos.
Hablamos sin filtros sobre el nuevo orden mundial, el impacto real de las guerras en nuestro bolsillo, la amenaza (y oportunidad) de la Inteligencia Artificial y por qué el modelo de bienestar que conocemos en Europa podría no ser sostenible. Pero más allá de los datos, Pablo nos regala una lección de vida sobre el optimismo, la superación y cómo enfrentar nuestros miedos cuando la realidad nos golpea.
Un podcast imprescindible para entender qué hacer con tu dinero y cómo prepararte para los cambios radicales que vienen en los próximos años.
00:00 – Introducción: ¿Estamos en peligro? 02:41 – Un podcast especial desde Talent Land México. 04:28 – El cambio de modelo global y el nuevo orden mundial. 08:44 – La narrativa del miedo y el liderazgo de Donald Trump. 11:15 – El impacto directo de la guerra en nuestra economía diaria. 13:55 – ¿Es sostenible el estado de bienestar en Europa? 19:20 – China vs. EE.UU.: ¿Quién ganará la batalla a largo plazo? 22:28 – El control de la narrativa tecnológica: IA y carrera espacial. 26:25 – El fin de la clase media y el empobrecimiento real. 30:15 – Consejos de inversión: ¿Dónde pone su dinero un experto? 33:05 – La tesis de invertir en Japón vs. Estados Unidos. 36:46 – Cómo la Inteligencia Artificial cambiará la humanidad para 2030. 47:03 – Lección de vida: La enfermedad, la silla de ruedas y la verdadera libertad. 57:30 – Por qué buscamos el "pelotazo" y el poder del interés compuesto. 01:03:00 – Predicciones para los próximos 11 meses. 01:07:00 – ¿Hacia una Renta Básica Universal? 01:14:25 – Conclusión y experiencia en Talent Land.
💕 Aviso de transparencia: Algunos episodios de “La Fórmula del Éxito” pueden incluir colaboraciones o enlaces de afiliado. Todas las menciones responden a colaboraciones reales y a productos o servicios que recomendamos por convicción.
Puedes adquirir un ejemplar del número 111 de La Marea aquí.
«Pederastas: el problema estructural que no queremos abordar». Nunca nos había costado tanto escoger un titular de portada. Decidimos dedicar un especial a la violencia sexual contra niñas, niños y adolescentes como un ejercicio de autocrítica y responsabilidad. Tras una comida en la que estuvimos hablando de Epstein, nos dimos cuenta de que no teníamos problema en definirlo a él y a sus cómplices como pederastas. Tampoco para aplicar ese término a los miembros de la Iglesia católica que han cometido agresiones sexuales. Las noticias sobre estos casos despiertan indignación y repulsa. Pero ¿cuál es la respuesta ante la violencia sexual intrafamiliar, la que supone un 80% del total? Las víctimas y especialistas que participan en el dossier de nuestro última revista lo tienen claro: silencio.
Una de cada cinco personas sufre violencia sexual antes de cumplir los 18 años, pero muy raramente lo contará y, menos aún, llegará a denunciarlo. Las agresiones que cometen nuestros padres, abuelos, tíos, padrastros, primos, vecinos o cuñados suelen ser secretos familiares que quedan impunes. Para minimizar su impacto, debemos reconocer cómo se manifiesta a través de señales más o menos evidentes. Para ello, hemos recopilado una serie de consejos de expertos para elaborar una guía con algunos indicadores, de tipo físico o conductual, que pueden ayudarnos a detectar posibles casos de violencia sexual contra la infancia y la adolescencia. Puedes descargarla aquí en castellano, catalán, euskera y gallego.
Quizá mientras lees estas líneas, estés pensando en alguien próximo que ha sufrido este tipo de violencia. Tal vez te haya sucedido a ti, la probabilidad es alta. Repetimos: afecta al 20% de las personas menores de edad. En La Marea no vamos a dejar de recordarlo porque los medios de comunicación debemos ser un servicio público.
Además, fieles a nuestra inclinación por el reporterismo, visitamos Siria y Cuba. Al primer destino acudimos de la mano de Núria Vilà Coma, quien visita una escuela a las afueras de Damasco para ver cómo se han reanudado las clases después de la guerra civil y de la caída del gobierno de Bashar al Asad.
A la isla caribeña nos acercan Patricia Simón y el fotoperiodista Alex Zapico. Cuba vive momentos de tensión por el estrangulamiento energético al que está sometida por parte de Estados Unidos, que además amenaza con una invasión. Los cortes de electricidad son continuos y el éxodo de personas jóvenes es imparable.
Solo las viviendas y comercios con placas solares o generadores disponen de luz durante los apagones que sufre regularmente Cuba desde hace tres años y, especialmente, desde el bloqueo energético impuesto por Donald Trump. ALEX ZAPICO
Marco Dalla Stella firma un reportaje sobre la inteligencia artificial aplicada al armamento. Esta IA señala objetivos para los bombardeos en Irán y actualmente carece de regulación. La masacre provocada por el ataque estadounidense a una escuela de niñas en Minab expone los riesgos de su utilización.
Asimismo, Guillermo Martínez charló con el historiador Gutmaro Gómez Bravo sobre el final de la guerra civil española, el tema de su último ensayo. En él trata todos los pormenores del fin de una contienda que necesitó de la rendición y de la entrega del bando republicano. Es decir, que Franco no ganó heroicamente en el campo de batalla, sino con espionaje y tejemanejes de despacho.
Sebastiaan Faber, por su parte, conversó con la periodista Raina Lipsitz, autora de un libro titulado The Rise of a New Left que trata sobre los movimientos de la izquierda juvenil en Estados Unidos. Para prosperar, esta izquierda ha tenido que enfrentarse no sólo al trumpismo, sino al establishment del Partido Demócrata. La victoria de Zohran Mamdani en Nueva York es uno de sus triunfos más sonados.
Nos ocupamos también de la conservación de los océanos, elaboramos un bazar con productos e iniciativas de carácter ecosocial, os contamos la fascinante historia de la pintora Fanny Gonmar y, como siempre, viajamos a uno de los lugares que siempre está en nuestro corazón: los campamentos saharauis en Argelia. Allí, Miguel Ángel Fernández firma un reportaje sobre una original forma de cultivar hortalizas frescas en pleno desierto.
En El Periscopio, nuestro suplemento cultural, abordamos el uso de la inteligencia artificial para realizar traducciones literarias, cuya popularización está poniendo en peligro a un sector ya muy precarizado que propone alternativas. También viajamos a Avilés, donde tendrá lugar una Bienal de Arte dedicada al cambio climático. Y hablamos con la escritora Laura Ortiz Gómez, autora de una novela atípica y deslumbrante sobre la lucha de clases: Indócil. El broche de oro para el suplemento es un relato de la escritora Elvira Navarro.
Como ves, La Marea en papel vuelve cargada de temas interesantes y también incómodos. Así debería ser siempre el periodismo. Así intentamos hacerlo. Ayúdanos a seguir en la brecha. Compra la revista. Suscríbete.
Ayer, por la noche iba con una amiga y vimos a un pelirrojo buenorro; para tontear con él, le preguntamos si tenía fuego, a lo que respondió: "Tenía, hasta que os he visto la cara y se me ha apagado". Lo peor es que luego me estuve riendo con mi amiga. ADV
Jepsen’s analysis of MySQL 8.0.34 walked through a set of concurrency and isolation anomalies in InnoDB. MariaDB, which inherits the same codebase, took the report seriously and shipped a response: a new server variable called innodb_snapshot_isolation, turned on by default starting in 11.8. The announcement claims that with the flag enabled, Repeatable Read in MariaDB now satisfies snapshot isolation.
It’s a good intention. The problem is what actually ships.
Two things fall apart once you start looking. First, the fix isn’t complete — the anomalies Jepsen flagged can still be reproduced under concurrent load.
Second, it introduces incompatibilities with MySQL (in default enabled mode) – the moment the SNAPSHOT ISOLATION does fire as intended, it introduces ERROR 1020: Record has changed since last read into transactions that used to complete silently. That error now shows up in multiple applications, requiring to make changes either on code level or disabling innodb_snapshot_isolation
A quick refresher on what snapshot isolation promises
Snapshot isolation is supposed to let a transaction see a consistent view of the database taken at the moment it started.
Key behaviors of Snapshot Isolation:
Consistency: A transaction sees data as it was at its start time, ignoring updates from concurrent transactions.
Non-Blocking Reads: Readers do not block writers, and writers do not block readers, reducing contention.
Conflict Detection: A transaction only commits if its updates do not conflict with concurrent updates made since the snapshot was taken.
Two anomalies are specifically should not be present with Snapshot Isolation:
Lost Update Anomaly: Two transactions read the same value, both modify it, and one overwrites the other. Two users increment a counter from 10. Both read 10, both write 11. The correct answer is 12.
Non-Repeatable Read Anomaly: A transaction reads a row, someone else commits a change, and the first transaction reads the same row again and sees something different. Product price was $100, then it’s $120 — all inside one transaction.
What MySQL does today
Plain Repeatable Read handles the simple case (two reads) fine:
#
Session A
Session B
A sees
1
SET TRANSACTION ISOLATION LEVEL REPEATABLE READ; START TRANSACTION;
2
SELECT name FROM test_nrr WHERE id=0;
'Alice'
3
UPDATE test_nrr SET name='Bob' WHERE id=0;(autocommit)
4
SELECT name FROM test_nrr WHERE id=0;
'Alice' ← RR holds
5
COMMIT;
Add a write on Session A between the two reads, though, and RR does not hold (we get Non-Repeatable Read Anomaly):
#
Session A
Session B
A sees
1
SET TRANSACTION ISOLATION LEVEL REPEATABLE READ; START TRANSACTION WITH CONSISTENT SNAPSHOT;
2
SELECT name FROM test_nrr WHERE id=0;
'Alice'
3
UPDATE test_nrr SET name='Bob' WHERE id=0;
4
UPDATE test_nrr SET gender=99 WHERE id=0;
5
SELECT name FROM test_nrr WHERE id=0;
'Bob' ← Non-Repeatable Read
And here’s Lost Update under plain Repeatable Read in MySQL:
Time
Session A
Session B
t1
BEGIN;
t2
BEGIN;
t3
SELECT counter FROM t WHERE id=1; → 10
t4
SELECT counter FROM t WHERE id=1; → 10
t5
UPDATE t SET counter=10+1 WHERE id=1; COMMIT;(counter = 11)
t6
UPDATE t SET counter=10+1 WHERE id=1; COMMIT;(still 11)
Expected 12. Got 11. Session A’s increment is gone.
For the full picture of what every isolation level actually guarantees across engines, Martin Kleppmann’s Hermitage suite is the good reference: github.com/ept/hermitage.
What MariaDB is supposed to do
With innodb_snapshot_isolation=ON, the Non-Repeatable Read scenario should stop at step 4 with:
#
Session A
Session B
A sees
1
SET TRANSACTION ISOLATION LEVEL REPEATABLE READ; START TRANSACTION WITH CONSISTENT SNAPSHOT;
2
SELECT name FROM test_nrr WHERE id=0;
'Alice'
3
UPDATE test_nrr SET name='Bob' WHERE id=0;
4
UPDATE test_nrr SET gender=99 WHERE id=0; ERROR 1020: Record has changed since last read in table ‘test_nrr‘
5
TRANSACTION ROLLBACK
And the Lost Update case should force whichever transaction tries to commit the stale write to roll back instead. That’s the guarantee:
Time
Session A
Session B
t1
BEGIN;
t2
BEGIN;
t3
SELECT counter FROM t WHERE id=1; → 10
t4
SELECT counter FROM t WHERE id=1; → 10
t5
UPDATE t SET counter=10+1 WHERE id=1; COMMIT;(counter = 11)
t6
UPDATE t SET counter=10+1 WHERE id=1; -> ERROR 1020: Record has changed since last read in table 'test_nrr'
TRANSACTION ROLLBACK
That is in both cases MariaDB introduces
ERROR 1020: Record has changed since last read in table
What actually happens
Run it under concurrent load and both anomalies still turn up:
ERROR 1020 fires most of the time, but not every time. A snapshot-isolation guarantee that only holds “usually” isn’t a guarantee. The whole reason you pick an isolation level is for the bound it gives you.
The another problem: compatibility
Even when the error does fire when it should, MariaDB, by default, introduced a new failure mode into every client connected to the database. Almost nothing in the MySQL ecosystem catches ERROR 1020 mid-transaction and retries. It sees an unexpected error, it bails.
Issues already filed against applications running on MariaDB 11.8:
These are apps that work on MySQL, work on earlier MariaDB, and now fail on 11.8. The clean workaround is turning the flag off — which defeats the point of shipping it on by default.
Where that leaves us
Jepsen pointed at real transactional anomalies and MariaDB tried to answer them. But a partial fix that silently breaks working applications isn’t what “drop-in MySQL replacement” is supposed to mean. If the goal was to make migration easier, 11.8 went the other direction.
After predicting the world’s biggest risks for over 25 years, Geopolitical Expert Ian Bremmer reveals the top 10 risks for 2026, and why the AI job threat is far bigger than people think!
Ian Bremmer is a political scientist and founder of Eurasia Group, a leading political risk research and consulting firm, and GZERO Media, a global affairs media company. He is also a Professor at Columbia University’s School of International and Public Affairs, and the author of several books, including, “The Power of Crisis: How Three Threats - and Our Response - Will Change the World”.
He explains: ◼️Why the US has become the biggest driver of global instability ◼️How China is quietly winning the long-term power and resources game ◼️The AI threat that could hack banks, infrastructure, and entire economies ◼️Why millions of jobs could disappear and trigger political backlash ◼️How collapsing global leadership is creating a dangerous “G-Zero” world
00:00 Intro 02:04 The Report Warning of 2026’s Biggest Global Threats 07:04 Are We Watching International Cooperation Collapse in Real Time? 10:25 The Real Motive Behind Trump’s Most Controversial Moves 12:54 The Hidden Forces Driving the Iran War 19:12 The Critical Mistake That Escalated the Iran Conflict 20:38 Who Really Holds Power Inside Iran? 22:42 Why the U.S. Blocked the Strait of Hormuz—and What It Triggered 27:42 How the Lebanon–Iran War Spiral Began 29:36 What Could Have Prevented This Crisis From Unfolding? 32:00 The Unexpected Shifts in the Middle East 35:27 The Real Impact of Trump’s Impulse-Driven Decisions 41:01 The Path That Could Change Everything 45:21 Russia and China’s Calculated Response to the Iran War 48:19 What Europe Got Wrong - and Why It Matters Now 52:08 China’s Long-Term Strategy: Where Does It Leave America? 58:08 A Brief Break—But What Comes Next Matters More 01:00:14 I Predicted 2025—Here’s What’s Coming Next 01:04:31 Why AI Could Trigger a Global Economic Shock 01:06:28 The Unseen Workforce Powering AI’s Rise 01:10:13 Rising Public Anger: Why Elites and AI Leaders Are Under Fire 01:14:57 Is Universal Basic Income Becoming Inevitable? 01:16:22 The Growing Problems Big Tech Can’t Solve 01:22:42 Can the Tech Oligarchy Actually Be Stopped? 01:28:14 Is a True “Utopia” Possible? 01:34:55 Why Public Service Matters More Than Ever Today 01:38:07 At the End of Life: What Will Your Choices Really Mean?
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Las Doctoras Tamara y Carmen desvelan las profundas grietas del sistema sanitario y la insostenible realidad laboral a la que se enfrentan los profesionales de la medicina en nuestra sociedad contemporánea. Desgranan temas tan impactantes como la cruda realidad de que las extenuantes jornadas de trabajo, amparadas burocráticamente bajo las "necesidades del servicio", perpetúan un modelo de agotamiento histórico que empuja a los médicos al límite de sus fuerzas y los obliga a jugarse literalmente la vida al terminar sus guardias.
Nuestras entrevistas se publican en exclusiva en Podimo 👉 go.podimo.com/es/elsentidodelabirra 👈y compartimos 2 fragmentos en YouTube y después de 3 meses las publicamos completas aquí.
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Albert Espinosa es el creador de Pulseras Rojas, Planta Cuarta o El mundo amarillo, basados en su experiencia con el cáncer desde que tenía 14 años.
Hablamos de su infancia en el hospital, de los niños con los que convivió durante años, de la muerte, del miedo a perder, de cómo se transforma el dolor en fuerza y cómo conseguir que las personas que se van nunca desaparezcan del todo de nuestra vida.
Albert comparte cómo vivió el cáncer siendo un niño, qué aprendió de las pérdidas, qué le enseñó aquella madre hospitalaria que marcó su vida y por qué hoy cree que aprender a morir es una de las claves para aprender a vivir.
Un podcast producido por 729. Conoce más en nuestra web 729.es
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Si no respiras bien, no te quieres: así de directo lo plantea Roger Pérez, fisiólogo por la Duke University. En este episodio desmonta el mito de que más músculo equivale a más salud, explica por qué el cuerpo acumula grasa cuando percibe falta de energía aunque comas menos, y demuestra con un caso real cómo cambiar el autodiálogo interno hizo que un ex-militar perdiera seis kilos sin modificar su dieta.
MOMENTOS MÁS INTERESANTES DE LA ENTREVISTA
0:00:00 Si no respiras bien, no te quieres: el fisiólogo que rompe todos los dogmas 0:06:22 Por qué demasiado músculo puede destruir tu salud 0:10:29 "No creo en la longevidad": por qué cuidarte no garantiza vivir más 0:18:37 Lo que importa no es cómo entrenas, sino cómo te recuperas 0:22:29 El biohacking más potente del mundo es gratis y lo ignoras 0:26:01 Si no respiras bien, no te quieres: la verdad que nadie quiere escuchar 0:29:17 La razón real por la que tu cuerpo acumula grasa aunque comas poco 0:33:24 El ex-militar que perdió 6 kilos cambiando cómo se hablaba a sí mismo 0:47:46 A los 47: por qué mantenerme como estoy es el reto más grande de mi vida 0:56:53 Séneca tenía razón: "No hay peor pena que no conocer tu propia potencialidad" 1:15:27 ¿Cuántos abuelos de 90 años hipertrofiados has visto en tu vida? 1:57:03 Si el silencio te incomoda, ¿con quién no estás bien? 1:59:57 No eres tú quien elige tu pareja tóxica: son tus bacteria
La burbuja de los suplementos promete soluciones ineficaces en un entorno marcado por el negocio
Si Super-Ratón levantara la cabeza, no podría estar más orgulloso al comprobar cómo ha calado su recomendación después de ochenta años y en el mejor entorno alimentario jamás soñado. Sus palabras, “… y no olviden supervitaminarse y mineralizarse” resuenan hoy en día, mientras disfrutamos de una accesibilidad y seguridad alimentaria inaudita. Sin embargo, actuamos como si este hábitat de sobreabundancia no fuera suficiente. Cada vez más gente recurre a la suplementación, al tiempo que un creciente número de profesionales sanitarios se adhiere al anacrónico, innecesario y lucrativo consejo de Super-Ratón.
Distintas son las situaciones concretas en las que la suplementación sí está indicada de forma protocolizada (déficits secundarios, vegetarianismo, embarazo, y poco más), y que aquí no se cuestionan.
Así ha cambiado el contexto
Me deja perplejo ver en qué se ha convertido el negocio de los suplementos. Lo que antes podía parecer un nicho más o menos limitado, principalmente a las farmacias, es hoy una romería comercial: marcas nuevas cada semana, promesas en cápsulas y una procesión de influencers, falsos divulgadores y coaches, en donde no faltan perfiles con titulación sanitaria estrenando su propia línea de suplementos. Como quien saca una colonia o una sudadera con su logo, lo mismo, pero con declaraciones y promesas de salud.
Si yo hubiera pensado en montar algo así hace años, lo habría dado por imposible. Habría imaginado un camino empinado, lleno de exigencias técnicas, controles, complicaciones regulatorias, fabricación, logística y distribución. En resumen: un negocio serio.
Pero no. Resulta que han aparecido infinidad de empresas dispuestas a servir el chiringuito entero en bandeja. Te ofrecen un negocio llave en mano: marca personal, fórmulas supuestamente exclusivas, diseño, fabricación, empaquetado, almacenaje y reparto. Solo hace falta elegir el color del bote y decidir si quieres prometer energía, descanso, fertilidad, memoria o paz interior.
El influencer pone la cara, los followers y el relato. Estas empresas ponen el catálogo. Y entre unos y otros convierten la credulidad en modelo de negocio.
El marco legal
Popularmente conocidos como “suplementos” y legalmente como “complementos alimenticios”, los complementos alimenticios están sujetos a la normativa alimentaria. En sentido contrario a lo que opinan muchas personas y profesionales sanitarios, de los suplementos no se pueden decir más cosas que aquellas que se pueden atribuir a los alimentos. Más allá de la popular –pero errónea– perspectiva hipocrática, los alimentos, legalmente, no son medicamentos y, por tanto, los suplementos, tampoco. Pero los suplementos cuentan con una baza ganadora: se comercializan en forma de cápsulas, pastillas, sobres de polvos, ampollas, botellas con cuentagotas, etcétera, lo que recuerda terriblemente a un fármaco. La clave está en unir esta característica a ciertos mensajes publicitarios para que los consumidores rellenen los huecos con lo que les gustaría que fuese verdad. De esta forma se cree adquirir el remedio para la astenia, alopecia, debilidad, impotencia, obesidad, dolores articulares, etcétera, entre tantos otros problemas.
No obstante, los suplementos, a diferencia de los fármacos, no tienen que demostrar una eficacia clínica para su comercialización. Basta cumplir con la legislación alimentaria, la misma que aplica a una mermelada de albaricoque. Así lo dice el artículo 8 del RD 1487/2009: “Las empresas responsables de la producción, transformación, envasado, almacenamiento, distribución, importación y comercialización de complementos alimenticios, estarán sujetas a lo dispuesto por el Real Decreto 1712/1991 sobre el Registro General Sanitario de Alimentos”.
2º Decidir qué se va a vender (colágeno, proteína whey, creatina y bisglicinato de magnesio están ahora arrasando en el mercado);
3º Anunciar en redes sociales que tu formulación es fruto de un intenso trabajo de revisión de la literatura científica para ofrecer las mejores soluciones y seleccionar las mejores materias primas; y
4º Sentarse y vender.
Entre las marcas españolas que se dedican a este negocio, destacan, entre otras, Vitabrandia con más de 190 opciones de suplementos, Martínez Nieto S.A., Ynsadiet, Factory Diet, Laboratorios Best Medical, Barosa Labs, Laboratorios Natysal y la empresa denominada Fabricantes de Suplementos. Su servicio “llave en mano” ofrece encargarse de todos los pasos para crear una marca desde cero y entregar el proyecto listo para su comercialización. En realidad, todas ofrecen lo mismo: asesoramiento legal, diseño del logo, logística y creación de una narrativa.
La imagen superior es una infografía real de un laboratorio promocionando sus ventajas a influencers (puedes ampliarla pinchando en ella)
¿Qué hace falta para comercializar suplementos alimentarios?
Solo hace falta dinero para llegar a un acuerdo con las empresas que proveen el suplemento.
Pero, ¿hace falta estar constituido como empresa? No.
–
Y, ¿se necesita ser un profesional sanitario? No.
–
Entonces, ¿se requiere algún tipo de titulación académica? Ninguna.
–
¿Hay que darse de alta en algún sitio? Cumplir con las obligaciones fiscales.
–
¿Hay que hacer análisis o controles de calidad a los productos que van con “mi marca”? No.
Dadas las facilidades para la comercialización de los complementos alimenticios, el escaso control que se ejerce sobre ellos y conocidas las esperanzas de una población, deseosa de creer en cualquier atajo que solucione sus problemas de salud, no es de extrañar el auge de este mercado. Solo hace falta publicidad. Y tampoco demasiado, porque los milagros se venden solos. La ausencia de ciencia detrás del aval de tantos suplementos se compensa con una importante dosis de márquetin.
Suplementos: por lo general, un mal gesto
Los riesgos
Un estudio reciente con más de 20.000 usuarios de suplementos durante un año no encontró ningún dato objetivo que justificara tomarlos. Eso sí, los usuarios informaron que se encontraban mejor al tomarlos, aunque ninguna variable analítica lo confirmó. Pero hay algo peor que la ineficacia.
El 90 % de las afirmaciones de salud de influencers y vinculadas a la promoción de suplementos en Instagram fueron inadmisibles. Este fue uno de los hallazgos de una evaluación llevada a cabo por un centro oficial alemán de control de alimentos. Además de “inadmisibles”, esos contenidos pueden catalogarse de falsos e ilegales en el marco regulatorio de la UE, empezando por el Reglamento (CE) n.º 1924/2006. Esta normativa, relativa a las declaraciones nutricionales y de propiedades saludables en los alimentos, prohíbe de forma explícita (artículo 12) las recomendaciones de salud comerciales provenientes de cualquier profesional de la salud.
En España, cerca de la mitad de las resoluciones y dictámenes de Autocontrol de la Publicidad del último año estuvieron relacionados con los ilícitos en los que estaba implicado un influencer. En el último, una farmacéutica quedó señalada al publicar y publicitar un suplemento “para las defensas” incumpliendo tres normas: el mencionado Reglamento 1924/2006, el Real Decreto 1907/1996, sobre publicidad y promoción comercial de productos, actividades o servicios con pretendida finalidad sanitaria y la Ley 17/2011, de seguridad alimentaria y nutrición.
En cualquier caso, la capacidad real de vigilancia queda muy por detrás del volumen de mensajes en redes y medios, de modo que la mayoría de estos ilícitos nunca llega a tramitarse.
Nota: Hay una versión de texto publicada de manera original en The Conversation (puedes acceder a él en este enlace). No son artículos idénticos pero sí relativamente parecidos. Esta versión contiene una mayor carga de opinión.
Imagina que te ofrecen algo completamente gratis. ¿Realmente no estás pagando nada? La economía moderna nos enseña que el «gratis» es probablemente la estrategia de marketing más sofisticada para vaciarte los bolsillos sin que te des cuenta. Qué significa realmente «gratis» El concepto de «gratis» es una ilusión económica. En realidad, siempre hay un costo, ... Leer más
Este artículo ha sido publicado originalmente en Catalunya Plural por Siscu Baiges. Puedes leerlo en catalán aquí.
¿Qué pretendía el Plan Piloto de Renta Básica que puso en marcha el Gobierno de la Generalitat y por qué está detenido ahora?
La Oficina se creó con la intención de desarrollar un Plan Piloto sobre la Renta Básica Universal en Cataluña, con el objetivo de medir sus efectos sobre la población catalana y obtener evidencias de su impacto para poder ajustar la política y conseguir los resultados deseados. Trabajamos en él durante unos tres años. El primero sirvió para diseñar la propuesta del Plan Piloto. Pero no pudo implementarse porque no obtuvo el apoyo parlamentario necesario. El PSC encabezó la moción contra el Pla, con el apoyo de Junts, PP y Vox. Había que aprobar la partida presupuestaria para poder ejecutarlo, y no se hizo.
¿Cómo ha quedado el Plan? La Oficina todavía existe.
Después de que no se pudiera llevar a cabo, dedicamos la última etapa de la Oficina a acabar de trabajar la propuesta de procedimiento de implementación del piloto junto con otros departamentos de la Generalitat con competencias como Derechos Sociales y Economía, y a realizar tareas de difusión y a explicar cuál era el diseño del Plan Piloto y qué objetivos perseguía, tanto en Cataluña y otras comunidades autónomas como a nivel internacional. En el acuerdo de investidura del presidente Illa, Esquerra incluyó el mantenimiento de la Oficina y el compromiso de que el Plan Piloto se ejecutara durante la legislatura. Nosotros dejamos el programa porque había que crear uno nuevo; cambiaron el responsable y todo el equipo técnico. La Oficina todavía existe, pero no se conocen detalles sobre el diseño actual del Piloto. Lo que sabemos es que, al inicio de la presidencia del PSC, la consejera de Derechos Sociales e Inclusión, manifestó públicamente que querían revisar el diseño porque había aspectos que no les encajaban. Les preocupaba especialmente el impacto que podría tener sobre las personas perceptoras de prestaciones asistenciales como la Renta Garantizada, el Ingreso Mínimo Vital o los subsidios por desempleo, pero también, el coste del proyecto.
La Renta Básica sería universal porque la recibiríamos todos, desde los más pobres hasta los más ricos«
¿Cómo se desarrolló ese debate?
Por lo que respecta al impacto sobre las personas receptoras de prestaciones asistenciales, cabe destacar que ya había sido una de las principales preocupaciones del equipo durante la fase de diseño del Piloto. Por ello, se trabajó de forma intensa y coordinada con la Dirección de Prestaciones Sociales del Departamento de Derechos Sociales para facilitar la participación de personas perceptoras de prestaciones, asegurando que esta participación no afectara a sus derechos ni a su situación económica. En el marco del Piloto, este colectivo representaba una muestra de entre 150 y 200 personas, un volumen de expedientes asumible que podía gestionarse sin generar ningún perjuicio para las personas implicadas. Por otro lado, desde el PSC siempre se había criticado el coste del Plan, argumentando que esos recursos podrían destinarse a otras necesidades, como residencias para personas mayores u otros servicios, cuando en realidad el piloto representaba el 0,1% del presupuesto de la Generalitat. En el fondo, es cuestión de interés político. Nos sorprende que ni siquiera quiera probarse, porque es legítimo tener diferencias ideológicas, pero testarla permitiría tener datos reales y no basar el debate en opiniones o percepciones.
¿Qué características tiene su modelo de Renta Básica?
Es individual, suficiente, incondicional y universal. Es individual porque llegaría a todas las personas a título personal. Es suficiente porque debería tener una cuantía cercana al umbral de la pobreza y así permitir a todo el mundo salir de ella, dar autonomía y capacidad para decidir sobre la propia vida. Es incondicional porque no estaría sujeta a contraprestación alguna: no habría que firmar itinerarios de inserción sociolaboral ni cumplir requisitos económicos, de edad o de composición familiar. Y es universal porque la recibiríamos todos, desde los más pobres a los más ricos. Ahora bien, esta universalidad debe entenderse en el marco de una reforma fiscal realmente progresiva: las rentas más altas contribuirían más de lo que recibirían a través de la renta básica. Asimismo, el modelo de renta básica que defendemos debe ir acompañado del mantenimiento y refuerzo de los servicios públicos, especialmente en ámbitos como la educación, la salud y los servicios sociales, como pilares fundamentales del estado del bienestar.
Una amplia mayoría de los simpatizantes de los partidos que después rechazaron el Plan Piloto, la apoyaban«
En la introducción, que firmas con Sergi Raventós, explicáis que un 65% de la población catalana es partidaria de la Renta Básica. ¿Eso no debería animar a los partidos políticos a aprobarla?
Durante el trabajo en la Oficina, a través de encuestas de opinión, comprobamos que existía un apoyo muy amplio y transversal: por edad, situación económica, género, nivel educativo, simpatía política, entre otras variables. Un dato muy revelador es que una amplia mayoría de los simpatizantes de los partidos que después rechazaron el Plan Piloto, lo apoyaban. Hay un gran gap, una distancia importante, entre lo que la ciudadanía considera positivo para el país y lo que después los partidos defienden en el Parlamento o en el Gobierno.
“Hay un gran gap entre lo que la ciudadanía considera positivo para el país y lo que después los partidos defienden en el Parlamento o en el Gobierno” | Pol Rius
Decís que la Renta Básica no es tanto una medida de protección social como una forma de reconfigurar la sociedad
Exacto. La Renta Básica es una medida redistributiva que impacta directamente en la desigualdad. Es necesario redistribuir los recursos de otra manera para que lleguen a las personas que tienen más dificultades para cubrir sus necesidades y vivir dignamente. Cada vez existen más sectores y estratos sociales afectados por la precariedad laboral y social. La Renta Básica haría que quien más tiene aporte más; redistribuye no sólo riqueza, sino también tiempo y poder de decisión sobre la propia vida. Facilitaría, por ejemplo, que las personas puedan decidir si quieren ampliar o reducir la jornada laboral para dedicarse a otros proyectos vitales, como estudiar, cuidar a hijos o familiares, o implicarse en actividades comunitarias. Esto también abriría la puerta a una redistribución más equitativa del trabajo doméstico y de cuidados. Esta autonomía económica tendría un impacto especialmente relevante en el ámbito del hogar, puesto que contribuiría a reducir relaciones de dependencia y podría favorecer el empoderamiento de las mujeres. Precisamente, éste era uno de los aspectos que se querían analizar en el proyecto piloto: no sólo el impacto a nivel individual, sino también dentro de los hogares.
Los niños también serían sujetos de derecho y recibirían la Renta Básica»
La Renda Básica sería unipersonal
A diferencia de las prestaciones condicionadas, que habitualmente recibe una sola persona en función de la composición familiar, la Renta Básica se otorga de forma individual a todos los miembros del hogar, tanto adultos como menores, lo que puede transformar las dinámicas intrafamiliares. También a nivel comunitario transformaría las relaciones sociales y comunitarias, el Piloto preveía implementarse en dos municipios pequeños, de unos 1.200 habitantes, para analizar sus efectos en las relaciones sociales, la participación comunitaria y política, o el consumo de proximidad. Además, el diseño del Piloto era casi universal, lo que habría permitido entender no sólo qué harían las personas con menos recursos, sino también cómo la utilizarían las clases medias. Hay que tener en cuenta que existe una amplia base de estudios e investigaciones sobre la Renta Básica. Varias simulaciones indican que alrededor del 70%-80% de la población saldría ganando. En este sentido, se trata de una medida con un potencial transformador amplio. Al mismo tiempo, cuestiona también cómo entendemos el trabajo. Se tiende a considerar como trabajo sólo la actividad asalariada, pero el trabajo reproductivo —como los cuidados— es también esencial y tiene una función y un valor económico dentro de la sociedad. Por último, la posibilidad de dedicar más tiempo a actividades voluntarias o comunitarias también podría transformar las relaciones sociales, favoreciendo una sociedad más cohesionada, en la que las personas se relacionen desde condiciones más igualitarias.
Se ha demostrado que las prestaciones actuales no son una medida real de salida de la pobreza»
En el libro hay capítulos sectoriales que explican cómo afectaría la Renta Básica a muchos ámbitos sociales diferentes
Sí. Es uno de los puntos fuertes del libro. Cada capítulo está escrito por dos autores o autoras y puede leerse de forma independiente. Puedes elegir lo que te interese: desde la filosofía política hasta el feminismo pasando por la financiación, infancia y juventud, derechos humanos y el sistema de protección social, mercado de trabajo, cultura, mundo rural, ecologismo, inmigración y antirracismo, renta máxima, salud mental, comunicación de la renta básica y los planes piloto de renta básica. La obra ofrece una visión muy completa sobre cómo la Renta Básica impactaría en muchos ámbitos de la vida.
El libro se titula ‘Quan convé seguem cadenes’. ¿Qué cadenas segaría la Renta Básica?
Las cadenas que nos impiden decidir sobre nuestras vidas y hacerlo en condiciones de dignidad: como la inseguridad económica y todas aquellas relaciones de dependencia y dominación. La Renta Básica, rompería con las limitaciones derivadas de unas condiciones materiales de vida insuficientes y precarias, recuperando la libertad de elegir.
¿La Renta Básica reduciría la pobreza infantil?
Efectivamente. Los niños también serían sujetos de derecho y recibirían la Renta Básica —gestionada por los tutores hasta la mayoría de edad, por supuesto—, y formarían parte de unidades familiares donde los padres también serían perceptores. Con una cuantía cercana al umbral de la pobreza, saldrían estadísticamente de esta situación. El problema de las prestaciones asistenciales actuales es que están pensadas para personas muy pobres, sin embargo, aproximadamente, el 60% de las personas en pobreza severa, no las perciben. Además, las cuantías son muy bajas: el Indicador de Renta de Suficiencia, durante casi veinte años, rondó los 400€ por una persona sola, y aunque ahora es de 700€, es claramente insuficiente. ¿Quién puede vivir con 700 € al mes? En este contexto, propuestas como la prestación universal por hijo a cargo de 200€ mensuales también representan un avance, pero resultan insuficientes para abordar de forma efectiva la pobreza infantil. Aunque pueden aliviar parcialmente la situación de muchas familias, estas cuantías no permiten garantizar unas condiciones materiales de vida dignas ni situar a los niños por encima del umbral de la pobreza. La Renta Básica, sin embargo, plantea un enfoque estructural: asegura ingresos suficientes para todos los miembros del hogar y evita los vacíos de cobertura propios de las prestaciones condicionadas. Esto la convierte en una herramienta mucho más efectiva para reducir –y potencialmente erradicar– la pobreza infantil.
La socióloga Dolo Medina ha coordinado, junto con el también sociólogo Sergi Raventós, el libro “Quan convé seguem cadenes” (Manifest Llibres) | Pol Rius
En el capítulo que escribes con Judit Font decís que las prestaciones sociales, más que revertir la pobreza, la cronifican
Sí, por la conocida «trampa de la pobreza». Las prestaciones asistenciales actuales están condicionadas a no superar cierto nivel de ingresos y son incompatibles con el trabajo. Esto genera un efecto perverso: muchas personas prefieren mantener la prestación antes que aceptar un trabajo precario. No se trata de una falta de voluntad de trabajar, sino de una decisión racional frente a un sistema que penaliza cualquier mejora parcial de ingresos. Si un trabajo es inestable, mal remunerado o de corta duración, el riesgo de perder la prestación y quedarse sin ningún ingreso es demasiado elevado. Este comportamiento se ve reforzado por otro factor clave: la complejidad y dificultad de acceso a estas prestaciones. Los procesos de solicitud son a menudo largos e inciertos. Para muchas personas conseguir que se les reconozca el derecho a la prestación ha supuesto un esfuerzo considerable, con meses de espera y múltiples trabas administrativas. Una vez se ha conseguido, es comprensible que no se quiera renunciar fácilmente a ella por una oportunidad laboral precaria, con riesgo de tener que volver a iniciar todo el proceso en caso de perder el trabajo. En este contexto, se consolida una situación en la que se prefiere mantener un ingreso insuficiente pero seguro, antes que afrontar la incertidumbre del mercado laboral y las dificultades del sistema de prestaciones para volver a acceder a ellas o reactivarlas. Esto contribuye a cronificar la pobreza en lugar de facilitar la salida de ella.
Vais un paso más allá y decís que la existencia de prestaciones como la Renta Garantizada de Ciudadanía demuestran el fracaso de la lucha contra la pobreza
En el contexto en el que se diseñaron las rentas mínimas de inserción (la antigua PIRMI), actualmente la Renta Garantizada de Ciudadanía, su lógica podía tener cierto sentido: se trataba de un modelo pensado para intervenir sobre situaciones de pobreza severa y cronificada, a menudo vinculadas a colectivos con dificultades de inserción muy específicas (problemas de salud mental, drogodependencias, exclusión social profunda). En aquel escenario, una política focalizada y condicionada podía parecer adecuada. Ese contexto ha cambiado. Desde la crisis de 2008 y con las transformaciones del mercado de trabajo, la precariedad ya no es una realidad marginal sino estructural, que afecta a amplios segmentos de la población, incluyendo a personas con trayectorias laborales aparentemente “normalizadas”. En este contexto, este modelo de políticas de lucha contra la pobreza presenta importantes limitaciones: el riesgo de pobreza se mantiene desde hace veinte años alrededor del 20%. Sólo sirven para mantenerte en el umbral de la supervivencia, en definitiva, para que no te mueras de hambre. Se ha demostrado que no es una medida de salida real de la pobreza. La Renta Básica, en cambio, va más allá: dotaría de mayor seguridad, tranquilidad emocional para tomar decisiones así como de la posibilidad de complementar el ingreso con trabajos más o menos estables o incluso emprender, cosa que ahora mucha gente ni se plantea hacer por falta de seguridad económica.
Desde la crisis de 2008 y con las transformaciones del mercado de trabajo, la precariedad ya no es una realidad marginal sino estructural«
Por motivos contrarios a los suyos, la extrema derecha critica las prestaciones sociales. Las llama “paguitas”
Detrás de este discurso está la idea de que sólo merece ayuda quien trabaja y es productivo. Es una visión muy centrada en que debes ganarte la vida trabajando, y que el Estado no debería garantizar necesidades básicas. Entienden el trabajo como la única vía legítima para acceder a derechos, por lo que rechazan este tipo de prestaciones. Ante esta visión, la Renta Básica parte de un principio distinto: los derechos materiales para una vida digna no pueden depender exclusivamente del mercado de trabajo. Garantizar una base económica incondicional a toda la población implica reconocer que todas las personas tienen derecho a vivir con dignidad, trabajen o no, y en qué condiciones lo hagan. En este sentido, la Renta Básica no sólo protege frente a la pobreza, sino que refuerza la libertad real de las personas para decidir sobre su vida y sus formas de participación social.
Las políticas actuales sólo sirven para mantenerte en el umbral de la supervivencia, en definitiva, para que no te mueras de hambre»
En cambio, decís que la Renta Básica contribuiría a combatir a la extrema derecha
Exactamente. Las prestaciones condicionadas, tal y como están diseñadas, tienden a crear divisiones sociales. Cuando estableces requisitos estrictos de ingresos, acabas dibujando una frontera artificial entre quien “merece” la ayuda y quien no. Esto hace que situaciones muy parecidas reciban tratos diferentes: dos familias con ingresos casi iguales pueden encontrarse con que una accede a la prestación y la otra queda fuera por una diferencia mínima. Esta percepción de injusticia genera frustración y resentimiento, y es un terreno muy fértil para que discursos simplistas y excluyentes, como los de la extrema derecha, arraiguen. Además, este modelo facilita la construcción de relatos falsos. A menudo se dice que la mayoría de las personas que reciben ayudas son inmigrantes, cuando en realidad la mayor parte son ciudadanos del país. Pero dado que las prestaciones son selectivas, es más fácil alimentar este tipo de narrativas. La Renta Básica rompe con esa lógica. Al ser universal, desaparece la distinción entre “beneficiarios” y “no beneficiarios”, “merecedores” y “no merecedores” y con ella buena parte de los agravios comparativos. Todo el mundo tiene derecho a ella, y esto reduce el margen para generar conflicto social y para instrumentalizar la pobreza con fines políticos. En este sentido, es también una herramienta para reforzar la cohesión social y desactivar discursos que dividen a la sociedad.
La percepción de injusticia genera frustración y resentimiento y es un terreno muy fértil para que discursos simplistas y excluyentes, como los de la extrema derecha, arraiguen»
Ahora se está debatiendo una mejora de la Renta Garantizada de Ciudadanía. ¿Tiene sentido desde su perspectiva?
La Renta Garantizada de Ciudadanía, tal y como está planteada actualmente no está resolviendo el problema de la pobreza, aunque cualquier mejora técnica que suponga un alivio para las personas que la reciben es positiva. Sin embargo, también hay que ser claros: estas reformas tienen un recorrido limitado. A pesar de introducir mejoras, seguimos hablando de una prestación condicionada, con cuantías insuficientes y problemas de acceso y cobertura. Esto hace que, en la práctica, no sea una herramienta capaz de reducir significativamente la pobreza estructural. De hecho, con el planteamiento actual, es muy difícil que esta reforma pueda sacar de la pobreza a la población que se encuentra en esta situación de forma persistente desde hace años. Por tanto, puede ayudar a mitigar algunos efectos, pero no aborda la raíz del problema.
«La Renta Básica redistribuye no sólo la riqueza, sino también el tiempo y el poder de decisión sobre la propia vida» | Pol Rius
Acabáis la introducción diciendo que esperáis que el libro sea una herramienta útil para avanzar hacia un mundo más justo y libre de opresiones. ¿Lo veremos?
Espero que sí. Personalmente, tengo esa esperanza, y es precisamente por eso que trabajamos defendiendo y promoviendo la Renta Básica. Llegará un momento en que la clase política entenderá que no es tanto una cuestión de estar o no de acuerdo, sino que es una necesidad. La situación actual, especialmente en ámbitos como la vivienda, la pobreza en general y la pobreza infantil en particular, hace difícil seguir mirando hacia otro lado. Las políticas que hemos aplicado hasta ahora han demostrado que no son suficientes para resolver estos problemas de fondo. Si realmente aspiramos a una sociedad más justa y más libre, debemos empezar a plantear alternativas más ambiciosas, y la Renta Básica es una de ellas. La forma concreta de implementarla es un segundo paso, y justamente el Plan Piloto pretendía aportar evidencia sobre cómo hacerlo de manera efectiva. También es importante entender que la Renta Básica no puede ir sola. Debe ir acompañada de una transformación más amplia de las políticas públicas como, por ejemplo, una política de vivienda más garantista, una reforma fiscal profundamente progresiva, políticas feministas que favorezcan una distribución más justa de los cuidados, políticas educativas que consolide la idea de que éste es un derecho de toda la ciudadanía, una reforma del mercado de trabajo, entre otros. Y, sobre todo, debe ser una apuesta sostenida en el tiempo. No tiene sentido como medida puntual o limitada a una legislatura. Debe entenderse como un mecanismo a través del cual se garantiza, efectivamente, el derecho a la protección social conjunto de la ciudadanía y de las generaciones futuras.
La reforma de la ley de la Renta Garantizada de Ciudadanía puede ayudar a mitigar algunos efectos pero no aborda la raíz del problema»
En el epílogo, Sarah Babiker hace un llamamiento a la resistencia realista en un mundo que ha vivido grandes transformaciones. Dice que «la última palabra todavía no está dicha». ¿Quién la dirá?
Espero que la diga la sociedad, la ciudadanía. Sabemos que existe un amplio apoyo a la Renta Básica. Por otra parte, en el contexto actual vemos movilizaciones de los sectores educativos, sanitarios y de servicios sociales que denuncian las tensiones del estado de bienestar. Las bases del actual estado del bienestar están mostrando claros signos de desgaste. En este contexto, la Renta Básica tiene mucho que aportar. No es una solución mágica ni lo va a resolver todo, pero sí puede ser una herramienta clave para aliviar muchas de las tensiones sociales y económicas que estamos viviendo. Cuando Sarah dice que “la última palabra todavía no está dicha”, se refiere a la ciudadanía reclamando de forma más contundente un cambio de rumbo en las políticas. En definitiva, tal y como ella escribe, esta palabra todavía no dicha, la dirá la inteligencia y resistencia colectiva.
Si realmente aspiramos a una sociedad más justa y más libre, debemos empezar a plantear alternativas más ambiciosas, y la Renta Básica es una de ellas»
Supongo que está acostumbrada a que le digan a menudo que hable de una utopía, que pida cosas imposibles en un mundo que parece que cada día premia más el egoísmo, la insolidaridad y la meritocracia
Es cierto que existe una tendencia fuerte al individualismo, a pensar cada uno en lo suyo, pero también existe toda una corriente de gente que no pensamos así, aunque nuestra voz cuesta más de oír. Si miramos la historia de las luchas sociales, vemos cómo muchas cosas que parecían imposibles se han hecho realidad: hace un tiempo parecía impensable que las mujeres pudiéramos votar, la jornada laboral de 40 horas, los derechos laborales, la educación y la salud pública universal. Hoy, estos derechos están reconocidos, aunque en su día eran vistos como utopías. Esto nos muestra que lo que hoy parece imposible, mañana puede convertirse en realidad si existe movilización social y voluntad política. En la medida en que la Renta Básica se convierta en una reivindicación política y ciudadana, también puede conseguirse. La Oficina del Plan Piloto fue posible gracias a partidos que recogieron esta demanda social, especialmente después de la pandemia, cuando muchas personas se preguntaban «¿y ahora qué?» y la Renta Básica actuó como revulsivo. Hubo manifiestos, debates públicos y partidos que, en las elecciones, asumieron esa demanda como compromiso. Es cierto que movilizarse es difícil, sobre todo por las personas que más se beneficiarían de la Renta Básica. Vivimos atrapados en la rueda del trabajo y las responsabilidades familiares, de la supervivencia, del día a día y esto limita mucho la participación política. Aquellos que están en peores condiciones económicas y sociales son precisamente quienes tienen menos capacidad de manifestarse o reclamar derechos, porque están más atados de pies y manos, precisamente, atados por las cadenas que comentaba antes, las que segaría una Renta Básica.
¿Imagina el día que pueda decir que la Renta Básica ha sido posible a las personas que siempre lo han negado?
Estaría bien, pero me gusta más imaginar su implementación. En Cataluña, hace 25 años la Renta Básica se conocía y defendía en círculos universitarios, profesores y estudiantes de economía, sociología, filosofía o políticas por decir algunas carreras, y dentro de algunas organizaciones sociales y sindicales. Hoy, en cambio, existe una amplia red de profesionales, movimientos sociales y actores políticos que la reclaman y debaten su aplicación. De hecho, este libro es un reflejo de ese apoyo creciente: la idea se ha ido permeabilizando en la sociedad y cada vez más personas dejan de verla como un concepto abstracto o utópico para empezar a considerarla una medida factible y real.
Hace unos meses estaba en Buenos Aires, en la planta 38 de la Torre Odeón, un rascacielos estilo Manhattan en plena avenida Corrientes, con vistas al Río de la Plata por un lado y al Obelisco por el otro. Alrededor, una zona intensa, con teatros, microcentro, actividad financiera y Puerto Madero a un paso. Me había inscrito un mes en WeWork para hacer etnografía del coworking corporativo por excelencia.
El primer día subí al ascensor. Tras el control de seguridad, en la planta 20 aparecía una recepción con personal joven, tatuajes, pendientes, la estética esperada. En la 38, lo que llaman la planta preferente, el mobiliario recordaba más a un hotel de cuatro estrellas que a un lugar de trabajo, con mesas largas que hacían que el trabajo pareciera compartido y rincones donde podía seguir siendo íntimo si uno quería. El café de filtro, tipo hotel de carretera, era gratuito, mientras que el café bueno (y caro) se vendía en la cafetería. A mediodía abrían una chopera de cerveza, como si la posibilidad de parar también estuviera programada. En la pared convivían un «Punk is not dead» y una mesa de billar que nadie usaba.
La cafetería se llamaba Lovely Che. La primera vez que lo leí pensé que era una broma. Después se volvía evidente que era algo más incómodo, la estetización de lo subversivo convertida en decorado inofensivo, una rebeldía domesticada, infantilizada, descafeinada. Como el cartel del punk. Como los libros de Planeta en las zonas comunes, ahí puestos para que «busques tu desconexión». Como el evento de la semana, que se llamaba «Dar para recibir». Todo el entorno estaba, en una palabra, infantilizado.
Coincidí con unas 22 personas. Una mezcla que al principio costaba descifrar, argentinos con pinta progre, algunos con patinete; gente muy joven, ninguno superaba los treinta; cuatro ciudadanos chinos; un ruso con su colega, ropa informal pero muy cara, un «Born to be» en el portátil. A la hora de comer aparecieron los que llamé los tecnochetos, blancos, jóvenes, apuestos, con ropa de gimnasio y tápers pequeños, vinculados a empresas y startups que alquilaban espacios allí. También mucha gente sola, con portátiles y auriculares grandes. Alguien con libros de arte. Alguien viendo tutoriales de IA y código. Poco glamour real en el contenido del trabajo, aunque la escenografía lo sugería todo.
Las vistas seguían siendo poderosísimas. Esa sensación de poder desde las alturas no cambiaba. Pero bastaba salir de aquella planta para que el decorado se deshiciera. Desde la planta 21 hacia arriba aparecían cascarones, plantas vacías, oficinas desmanteladas, el esqueleto del edificio. WeWork había pasado en 2020 de 30 a 10plantas en ese mismo inmueble, y de seis a cuatro sedes en Buenos Aires. Lo que desde la planta 38 parecía solidez y éxito, desde arriba mostraba otra cosa, su fragilidad estructural. La burbuja tenía fisuras, y eran visibles, de hormigón.
Al tercer día el espacio empezó a verse distinto. El mobiliario más cutre, el cemento más presente detrás de los paneles, la música más cercana a una sala de espera. La sensación inicial de privilegio se había vuelto rutina y lo que quedaba era una escenografía eficaz para sostener una promesa. ¿Y qué promete exactamente WeWork? Trabajar sin jefes, sin horarios, sin disciplina visible, pertenecer a algo sin que ese algo te ate. Una oficina que se presenta como club, un club que se presenta como comunidad, y al que se accede con tarjeta de crédito.
Pero más allá de su relato corporativo, que se retrata de algún modo en la serie WeCrashed, centrada en la figura de su gurú y CEO Adam Neumann y en el ascenso y caída de la empresa, WeWork condensa algo más profundo, la reprivatización de las infraestructuras del trabajo. El trabajador ya no recibe un espacio, unos compañeros, una red, un café. Los adquiere como servicio. Lo que antes venía dado con el empleo pasa a ser una suscripción. Es lo que hoy llamamos, en la ciudad de las plataformas, el «ciudadano-suscriptor».
Ese modelo tiene un reverso muy claro. Mientras yo subía en ese ascensor, en la planta baja del mismo edificio paraban los repartidores de Glovo, con sus bicis, sus mochilas térmicas, su aplicación y su algoritmo, sin cafetería, sin vistas, sin membresía, sin Lovely Che. Esas dos figuras, el usuario de WeWork y el repartidor de Glovo o la trabajadora de limpieza de la plataforma Zolvers, rara vez comparten pasaporte. Su posición en la ciudad plataformizada está atravesada por movilidades radicalmente desiguales, porque mientras el primero dispone de un visado internacional que le permite instalarse temporalmente, elegir barrio y consumir la ciudad como experiencia, los otros dos están atravesados por lógicas de amenaza de expulsión, disponibilidad permanente y dependencia directa de la plataforma como organizadora de su tiempo y su ingreso.
Dos figuras que en el discurso público aparecen como realidades inconexas, incluso contrapuestas, el nómada digital, autónomo, cosmopolita, libre, frente al trabajador de plataforma, precario, dependiente, subordinado. Sin embargo, conviene leer ambas de forma relacional, porque son los polos de una misma reorganización del trabajo y de la ciudad bajo el capitalismo de plataformas, y la ciudad que hace posible una figura es exactamente la misma que produce la otra.
A partir de ahí aparece la pregunta de fondo, qué es exactamente el nómada digital, si una realidad sociológica o más bien pura retórica, branding urbano. No hace falta reconstruir aquí toda su genealogía, basta con observar su función actual. El nómada digital es el último producto de marketing urbano en una larga serie. Antes fue la clase creativa de Richard Florida, ese concepto que durante años hipnotizó a gestores urbanos con la promesa de que atraer talento creativo haría prosperar a las ciudades, y que en la práctica funcionó como una legitimación académica de la gentrificación, al construir una conexión entre economía neoliberal y cultura cool que luego se vendía como modelo.
Cuando ese marco se agota, aparece otro. El nómada digital ocupa hoy ese lugar, acompañado de visados específicos, campañas de atracción de talento, ecosistemas de coworking, hubs tecnológicos y la promesa recurrente del «Silicon Valley mediterráneo». Cambia el lenguaje, pero la lógica se mantiene, y lo que el concepto oculta sigue siendo más relevante que lo que muestra. Eso se ve con claridad en Lisboa. En la investigación que realicé allí junto a Víctor Riesgo, Pedro Cortez y Javier Gil encontramos un contraste muy marcado entre la imagen idealizada del trabajo digital y la realidad cotidiana de quienes lo desempeñan. Entrevistamos a trabajadores que habían llegado convencidos de que entrarían en un sector innovador, pero pronto descubrieron que su trabajo se parecía mucho más al de un call center.
Trabajaban en empresas como Teleperformance, Accenture o Concentrix, grandes compañías de externalización que prestan servicios para Meta, Google, Uber o Netflix y que han encontrado en Lisboa un enclave especialmente funcional. En ese contexto, la movilidad no responde tanto a un ideal cosmopolita como a una estrategia de supervivencia frente a trayectorias laborales bloqueadas, y esa misma lógica atraviesa también la vivienda, ya que Teleperformance ofrece habitaciones en pisos compartidos cuyo coste se descuenta directamente del salario, de modo que lo que inicialmente aparece como una solución práctica termina funcionando como un mecanismo de control, en el que las fronteras entre rentista y empleador se diluyen hasta el punto de que la pérdida del trabajo implica también la pérdida del alojamiento, reactivando formas de dependencia que remiten a los barracones obreros de la primera revolución industrial. En ese sentido, la vivienda deja de ser un derecho o un mercado separado y pasa a integrarse en una lógica de gobernanza corporativa que organiza simultáneamente el trabajo y la vida.
Así, el mito se desmorona. Más que nómadas, trabajadores móviles, pero con una movilidad que no surge de la elección sino de la ausencia de alternativas, insertos en circuitos que se presentan como innovadores y que reproducen formas muy clásicas de subordinación, donde el control del tiempo, la dependencia del empleador y la escasa capacidad de negociación se combinan con una ciudad que funciona como señuelo y como amortiguador, a través del clima, la diversidad, el cosmopolitismo, la vida nocturna o el coste de vida relativo, que terminan operando como parte del salario.
LIBROS DE LA CATARATA
Eso no invalida que existan trabajadores digitales con condiciones realmente favorables, que los hay, pero sí obliga a situarlos como el extremo visible de un espectro mucho más amplio que el concepto de nómada digital aplana y homogeneiza, con consecuencias evidentes a la hora de pensar la desigualdad urbana.
Es en ese marco donde se sitúa Nómadas digitales y precarización algorítmica, libro que acabamos de publicar con Catarata y coordinado junto Ana Santamarina y Francisco Fernández-Trujillo. Es un trabajo que recorre estas dinámicas en distintas ciudades y desde distintos ángulos, desde la plataformización de la vivienda hasta las plataformas logísticas y de última milla o el trabajo doméstico y reproductivo, gracias al trabajo colectivo de un grupo nutrido de grandes investigadoras. El libro no propone soluciones cerradas, pero sí obliga a formular preguntas que resultan difíciles de evitar. Qué tipo de ciudad estamos construyendo, quién gana y quién pierde, y sobre todo, qué queda fuera de ese proyecto.
Porque desde WeWork en Buenos Aires hasta los robotaxis que empiezan a asomar en nuestras ciudades, esa es la ciudad que conviene intentar entender.
Título original: The Five Dysfunctions of a Team.
En esta “tormenta perfecta” han aparecido empresas cuyo negocio consiste en ofrecer a los influencers una marca personal para comercializar “sus propios” suplementos. El proceso es extremadamente sencillo:
