by ZEIT ONLINE: Mobilitaet - Herbert Engelmohr, Ingrid Weidner
Auf der Autobahn von einer Geschwindigkeitsbeschränkung überrascht und geblitzt zu werden, ist ärgerlich. Wie viele Meter hinter dem Schild dürfen die Kameras stehen?
Der schweizerische Zweig der Eos-Inkassogruppe hat große Mengen sensibler Daten von Schuldnern in unbefugte Hände fallen lassen. Namen, Adressen, die Höhe von Schuldensbeträgen und sogar Krankenakten waren durch das Datenleck zugänglich.
An Ladesäulen auf fremde Rechnung Strom fürs E-Auto abzuzapfen ist laut dem Sicherheitsforscher Mathias Dalheimer kein Problem. Die Abrechnungsnummer für Nutzerkarten könne einfach kopiert werden, die Kommunikationsinfrastruktur sei kaum geschützt.
Fehler im Recruiting-Prozess lassen sich später kaum wieder gut machen. Umso wichtiger ist es, gleich die richtigen Hebel zu ziehen. Worauf Unternehmen besonders achten sollten, zeigt die aktuelle „Candidate-Journey-Studie 2017”.
Der Bewerbungsprozess hat in der Regel den Charakter eines formalen Aktes, so wie es der Begriff „Recruiting“ schon signalisiert. Es geht darum, die bestehende Vakanz geeignet zu besetzen. That‘s it. Dabei hat dieser Prozess mit einer Formalie so wenig zu tun wie Bundesliga-Gucken mit Leistungssport. Mit dem Schalten der Stellenanzeige vollzieht das Unternehmen weniger einen bürokratischen Akt, sondern gestaltet bereits aktiv die Beziehung zum potenziellen neuen Mitarbeiter. Wie diese gelingen kann, zeigt die „Candidate-Journey-Studie 2017“. Sie hat in einer Umfrage ermittelt, worauf Kandidaten im Bewerbungsprozess besonderen Wert legen.
Einfach und schnell
Was bitte bedeutet „Senior Supervisor Value Chain Development“? So ganz genau weiß das wahrscheinlich keiner. Job-Titel kommen häufig kryptisch daher. Begründet in dem tradiertem Wunsch nach Status, dem Bestreben, in der Hierarchie stets ein Stück weiter nach oben zu klettern – und das auch für alle sichtbar zu machen. Dieses künstliche Aufblähen von Funktionen und Stellenbeschreibungen spricht heutige Jobinteressenten jedoch nicht mehr an. So bewerben sich 40 Prozent der potenziellen Mitarbeiter gar nicht erst, wenn sie den Jobtitel unverständlich finden.
Der Wunsch, es einfach zu halten, beschränkt sich nicht nur auf den Jobtitel, sondern zieht sich durch den gesamten Bewerbungsprozess. So würden 17 Prozent aller unter 30-Jährigen im Zweifel lieber ganz auf eine Bewerbung verzichten, als ein klassisch kompliziertes E-Recruiting-Formular auszufüllen. Fast 62 Prozent aller Jobsuchenden unter 30 würden die sogenannte One-Klick-Bewerbung nutzen.
Neben aufwendigen Formularen erteilen Bewerber auch langen Wartezeiten eine klare Absage. Laut Studie dürfen erfolgreiche Bewerbungsverfahren maximal sechs Wochen dauern, damit sie noch einen guten Eindruck hinterlassen.
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Kultur klarmachen
85 Prozent aller Bewerber legen Wert auf eine kulturelle Passung. Folgerichtig erwarten Jobsuchende vom Arbeitgeber Informationen über dessen Unternehmenskultur und Werte. Laut Studie formulieren rund 70 Prozent explizit diesen Anspruch. In der Praxis erleben jedoch nur 44 Prozent aller neueingestellten Mitarbeiter, dass mit ihnen vorab aktiv über Unternehmensziele und Visionen gesprochen wurde. Mehr als die Hälfte aller Interessenten habe vor ihrer Bewerbung auch vergeblich nach einem Online-Profil von ihrem neuen Arbeitgeber gesucht. Ist der Mitarbeiter später an Bord, rächt sich dieses Versäumnis. Denn ein Großteil der Mitarbeiter, der die Kultur im Unternehmen schlechter wahrnimmt als erwartet, zieht schnell weiter. Damit riskieren Unternehmen nicht nur, dass sich die hohen Recruiting-Investitionen nicht auszahlen, sondern sie müssen direkt noch eine Schippe nachlegen.
Erfolgsfaktor Vertrauen
Spielen laut Studie in den ersten Phasen des Bewerbungsprozesses vor allem technisch-organisatorische Aspekte und die Botschaften des Arbeitgebers eine entscheidende Rolle, rückt später das Verhalten der Unternehmensvertreter in den Mittelpunkt. Hier gilt, was schon seit jeher in Geschäftsbeziehungen den Ausschlag gegeben hat: Die Vertragspartner müssen sich auf das Wort des jeweils anderen verlassen können. Und das hundertprozentig. Eine Schlüsselrolle kommt dabei den direkten Führungskräften zu. Es geht nicht darum, in dieser Beziehung eine Art Kuschel-Kurs zu fahren. Es geht nicht um einen besonders netten Ton. Vielmehr geht es um Vertrauen – darum, dass Unternehmen und Kandidat die an sie gerichteten Erwartungen erfüllen. Nicht mehr und nicht weniger.
Klare Kommunikation und Wertschätzung zählen
Kandidaten schätzen ein hohe Verbindlichkeit im Recruiting-Prozess. Dazu zählt vor allem eine klare Kommunikation der einzelnen Fortschritte im Bewerbungsverfahren. Eine emotionale und personalisierte Ansprache signalisiert Professionalität und Wertschätzung. Transparenz, Nachvollziehbarkeit und Klarheit beeinflussen die Kandidaten-Entscheidung für oder gegen den potenziellen neuen Arbeitgeber wesentlich.
Wenn Unternehmen den Bewerbungsprozess vergeigen, dann hinterlässt das Spuren. Tiefe Spuren. Laut Studie nehmen die späteren Mitarbeiter schlechte Erfahrungen aus dem Recruiting-Prozess mit in das neue Arbeitsverhältnis – und haben wesentlich schneller Kündigungsgedanken als ihre Kollegen, die ihre Einstellung als durchweg positiv erlebt haben. Eine positive Recruiting-Erfahrung, an die sich eine erfolgreiche Onboarding-Phase anschließt, bildet den Start einer sogenannten positiven Employee-Experience. Aus einem zufriedenen Kandidaten kann so ein loyaler Mitarbeiter werden.
Im Zuge der digitalen Transformationen müssen auch Unternehmensprüfungen neu gedacht werden. Unsere Gastautoren erklären, wie eine Digital Due Diligence gelingt.
Digitale Geschäftsmodelle sind in den letzten Jahren nicht nur zunehmend relevant für Verbraucher geworden, sondern in gleichem Maß wertvoll für Investoren. Insofern durchläuft auch die Risiko-Unternehmensprüfung (Due-Diligence-Prüfung) eine digitale Transformation. Mehr und mehr Investoren setzen im Vorfeld ihrer Kaufentscheidung sogar auf eine explizit digitale Prüfung des Geschäftsmodells, der Nachhaltigkeit und der Wachstumschancen über digitale Kanäle.
Gründe für eine digitale Risikoprüfung
Wie andere Arten der Risikoprüfung wird auch eine Digital Due Diligence im Auftrag eines Investors durchgeführt, um abzuschätzen, ob sich der Kauf des fraglichen Unternehmens lohnt. Ähnlich einer klassischen Commercial Due Diligence steht auch hier die Nachhaltigkeit des Geschäftsmodells in einem sich verändernden Wettbewerbsumfeld im Vordergrund, als gleichermaßen auch die realistische Einschätzung des zu erwartenden Wachstums, das über neue digitale Vertriebskanäle erreicht werden kann. Nur liegt der Fokus auf dem digitalen Geschäftsmodell: Hat die Firma gute Chancen, künftig Online-Umsätze zu steigern, neue Zielgruppen digital anzusprechen und das EBITDA zu erhöhen? Die Digital Due Diligence wird somit bei Unternehmen angewandt, die ganz oder zu großen Teilen ihre Einnahmen online generieren.
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Was genau umfasst eine Digital Due Diligence?
Eine Digital Due Diligence – die sowohl bei reinen Online-Unternehmen als auch bei klassischen Offlinern stattfinden kann – konzentriert sich auf das Online-Business des untersuchten Unternehmens beziehungsweise auf dessen Online-Potenzial anstatt auf das gesamte Geschäft mitsamt Offline-Sales. Die Prüfung im Detail hängt zuerst davon ab, welche Art von Online-Präsenz das Unternehmen hat. Dieses kann zum Beispiel eine E-Commerce-Website betreiben, über welche direkt verkauft wird, oder es handelt sich um eine Marketing-Plattform, um Leads zu generieren. Zum Geschäftsmodell können auch Präsenzen auf Websites Dritter gehören (etwa auf Marktplätzen wie Amazon oder Ebay) – ein Umstand, der dann gesondert untersucht werden muss.
Unabhängig vom genauen Geschäftsmodell gibt es grundsätzlich fünf Hauptaspekte, die geprüft werden:
1. Markt
Wie groß ist der digitale Markt des Geschäftsmodells und wie entwickelt er sich? Wie hoch ist zum Beispiel die jährliche Wachstumsraten? Wie präsent sind Marktplätze wie Amazon in den relevanten Produktkategorien und welchen Traffic-Anteil nehmen diese heute schon ein? Besonders anspruchsvoll ist es hierbei, das zukünftige Wachstumspotenzial des Marktes realistisch einzuschätzen. Dieses kann zum Beispiel über Marktstudien ermittelt werden (Top-down-Ansatz, klassischer Ansatz), aber auch über die Aggregation von Suchanfragen von Nutzern, die in Suchmaschinen stattfinden (Bottom-up-Ansatz, unser Ansatz). Daraus können drei Erkenntnisse gewonnen werden: Erstens, wie entwickelt sich die Online-Nachfrage über die Zeit? Zweitens, wie stark verschiebt sich die Nachfrage im relevanten Produktsegment von der Offline-Welt in die Online-Welt (Potential für Online-Anbieter)? Und drittens, wie verteilen sich die Online-Marktanteile – gemessen an den Suchanfragen – auf die wichtigsten Wettbewerber, Marktplatzanbieter und das Zielunternehmen?
2. Digitaler Wettbewerb
Wie stark ist die Konkurrenz online und wie ist das Zielunternehmen im Vergleich zu Wettbewerbern positioniert? Konkreter gefragt: Wer sind die digitalen Wettbewerber und wie hat sich die „digitale Sichtbarkeit“ entwickelt? Wie viel Online-Marktanteil haben die Top-5-Anbieter im Marktsegment? Ist ihr Marktanteil in letzter Zeit gestiegen oder gesunken? Wird es für ihr Unternehmen aufgrund der Wettbewerbssituation zukünftig teurer, über die digitalen Kanäle Kunden zu gewinnen? Oder kann man von stabilen Kosten für die Kundenakquise ausgehen? Wie hoch sind die Online-Eintrittsbarrieren für neue Anbieter? Weisen etablierte Anbieter einen so starken Vorsprung auf (zum Beispiel über eine hohe Sichtbarkeit auf Basis guter Suchmaschinenoptimierung) und haben dadurch einen jahrelangen Vorsprung? Diese Fragen stellen nur einen Ausschnitt der Analysen dar, die für die Ableitung von digitalen Wachstumschancen fundamental sind und ein hohes Maß an E-Commerce-Expertise verlangen.
Die Marktdynamiken können sich drastisch vom Offline-Markt unterscheiden. Digitale Wettbewerber können grob gesagt in direkte und indirekte Konkurrenten unterschieden werden: Direkte Konkurrenten sind diejenigen, die die gleichen Produkte oder Dienstleistungen online anbieten. Indirekte Wettbewerber haben ein anderes Geschäftsmodell, konkurrieren aber zum Beispiel um den gleichen Suchmaschinen-Traffic und nehmen dadurch nicht unerheblichen Einfluss auf die Kosten (Klickpreise in Suchmaschinen). Um Traffic für das Keyword „Übernachtung München“ konkurrieren etwa sowohl Hotelketten als auch Vergleichsportale wie booking.com und Plattformen wie Airbnb.
3. Technik
Wie ist das digitale Business des Unternehmens technisch aufgestellt? Besonders wichtig ist hier zu untersuchen, welches IT-Setup die Firma aufweist – dies umfasst IT-Personal, Software, Technologie-Setup sowie Hosting und Serverkonfigurationen und vieles mehr. Ist die Infrastruktur skalierbar und trägt sie dem geplanten Wachstum Rechnung? Oder ist hier von weiteren Investitionen auszugehen? So können einerseits Risiken abgeschätzt werden, die aus den IT-Ressourcen oder auch aus gesetzlichen Komplikationen erwachsen könnten, andererseits kann die Skalierbarkeit des Geschäftsmodells evaluiert werden.
4. Digitale KPI – Erfolgskennzahlen für das Online-Geschäft
Zur Bewertung der Effizienz und Skalierbarkeit der einzelnen Online-Kanäle werden digitale Erfolgskennzahlen ermittelt (circa 100 relevante Kennzahlen). Neben der Analyse der wichtigsten Quellen für den Online-Traffic wird auch die Konversionsrate ermittelt, also mit welcher Wahrscheinlichkeit aus Nutzern auch tatsächlich Kunden werden. Verstanden werden muss, wie das Unternehmen potenzielle Kunden erreicht, welche Kosten und welchen Nutzen die einzelnen Kanäle haben. Der Nutzen kann dabei in den Erfolgskennzahlen „Umsatz“ oder „Marge“ definiert werden. Folgende Traffic-Kanäle können dabei unterschieden werden: (1) organische Suche, (2) bezahlte Suche, (3) direkter Traffic, (4) Referral Traffic und (5) Social Media. Des Weiteren wird ermittelt, welche Auswirkungen diese Kanäle auf die Markenbekanntheit haben und künftig haben werden, und umgekehrt, wie die Markenbekanntheit diese Kanäle beeinflussen kann.
Folgende Kennzahlen werden für ein E-Commerce-Geschäftsmodell typischerweise ermittelt:
Traffic-Entwicklung
Konversionsrate
Anzahl Transaktionen
durchschnittlicher Bestellwert pro Transaktion
Umsatz
Anteil Online-Marktplätze
Der Umsatz wird den Kosten des jeweiligen Kanals gegenübergestellt, um den Wert des Kanals und die Profitabilität der dafür unternommenen Maßnahmen zu bestimmen. Diese KPI werden wiederum an Industrie-Benchmarks (gegebenenfalls pro Land bei multinationalen Unternehmen) gemessen, um realistische künftige Wachstumsszenarien zu zeichnen. Nicht unwesentlich ist die Unterscheidung, über welche Geräte der Traffic kommt, da sich die Erfolgszahlen zwischen Desktop, Tablet und mobilen Endgeräten bis zu 50 Prozent unterschieden können. Das wird zum Beispiel an der Konversionsrate deutlich: An einem Desktop ist eine durchschnittliche Konversionsrate zwischen 3,5 und 4,5 Prozent als „gut“ zu bewerten. Auf mobilen Endgeräten kann diese Zahl zwischen 1,2 und 1,8 Prozent ausfallen. Bei dem stark steigenden Anteil an mobilem Traffic kann diese Entwicklung zu einer „bedrohlichen“ Situation führen, da die Gesamtkonversionsrate über alle Endgeräte insgesamt sinkt und somit die Kanalperformance negativ beeinflusst.
Der Mehrwert für Investoren ist nach der Analyse der Erfolgskennzahlen der Vergleich mit Wettbewerbern, um die Performance und das Potenzial zu evaluieren, die eine tiefe Branchenkenntnis und langjährige E-Commerce-Erfahrung erfordern.
5. Kundenverhalten und Customer Economics – wie profitabel sind Kunden über die Zeit?
Das „echte“ Kaufverhalten und die Profitabilität der Kunden über die Zeit sind mit der wichtigste Teil einer Digital Due Diligence. „Echt“ bezieht sich in diesem Kontext auf die Aufgabe, ein wirkliches Verständnis für das Kundenverhalten zu entwickeln und genau zu verstehen, warum Kunden beim Zielunternehmen kaufen und was die belastbaren Unterscheidungskriterien (USPs) im Vergleich zum Wettbewerb sind. Das kann unter anderem durch eine Kundenbefragung und Experteninterviews herausgefunden werden.
Gegenstand einer weiteren Untersuchung sind dabei Kundenkohorten (zum Beispiel Kunden aus 2013, 2014, 2015, 2016 und 2017 im Vergleich zueinander), Wiederkaufsraten, Customer Lifetime Revenues (der kumulierte Umsatz einer Kohorte), Customer Lifetime Value (Kundenwertentwicklung einer Kohorte über die Zeit) und Customer Acquisition Costs (wie viel kostet die Akquise eines Kunden pro Jahr).
Sehr spannend in diesem Zusammenhang ist auch die Frage, ob Kunden vor zum Beispiel vier Jahren günstiger akquiriert werden konnten und ob die Kosten (zum Beispiel Klickpreise) seitdem überproportional angestiegen sind. Welche Implikationen lassen sich daraus auf den Business Case ableiten und wie sollten Investoren diese Entwicklung bei der Kaufentscheidung berücksichtigen?
Der Fokus der Analyse besteht also darin, herauszufinden, ab wann ein Kunde „wirklich“ profitabel ist und wie die Wiederkaufsraten über intelligente CRM-Maßnahmen gesteigert werden können und somit der Customer Lifetime Value erhöht werden kann („predictive“ Analytics). Viele Unternehmen konzentrieren sich häufig auf den „1st Sale“, also den ersten Umsatz mit dem Kunden, und vernachlässigen das Potenzial der Folgegeschäfte. Wenn die Produkt-, Marketing-, Fulfillment- und Paymentkosten vom Umsatz abgezogen werden, sollte noch ein Betrag übrig bleiben (Value) und dieser über die Zeit signifikant steigen. Wenn diese Entwicklung auf alle Kohorten positiv zutrifft, stellt das für den Investor eine solide Ausgangsbasis dar.
Die Praxis zeigt, dass sogar Unternehmen mit 500 Millionen Euro Online-Umsatz Schwierigkeiten haben, diese Transparenz der Erfolgskennzahlen herzustellen. Diese Analyse erfordern Daten aus vielen verschiedenen Quellen und eine skalierbare Software-Infrastruktur (Business-Intelligence-Umgebung), was oft eine große Herausforderung und einen großen Aufwand darstellt und die Zusammenarbeit mit E-Commerce-Experten erfordert.
Big Data: Herausforderung und Chance zugleich
Die vielen Datenquellen und die damit verbundene große Menge an Daten sind ein enormer Vorteil. In der Regel sind bei digitalen Geschäftsmodellen Daten in größerem Maß vorhanden als bei Offline-Geschäften. Nicht umsonst ist Big Data in aller Munde. Deshalb lassen sich bei Digital Due Diligences sehr fundierte Aussagen treffen – und es werden Aspekte gefunden, die bei einer klassischen Commercial Due Diligence nicht ans Licht gekommen wären.
Der Autor
Toni Stork ist Managing-Partner und CEO von OMMAX - Digital Solutions, eine auf digitale Geschäftsmodelle spezialisierte Beratung mit über 70 digitalen Projekten jährlich.
Der Autor
Dr. Stefan Sambol ist ebenfalls Managing-Partner bei OMMAX. Einer der drei Hauptservices ist neben der digitalen Strategieentwicklung und Umsetzung der Investorensupport. In deren Rahmen arbeitet OMMAX mit 16 Beteiligungsgesellschaften zusammen.
Der Chaos-Computer-Club hat sich mit der Sicherheit von Ladesäulen für Elektroautos beschäftigt. Das Ergebnis: Es ist erschreckend einfach, auf Kosten anderer das eigene Auto aufzuladen.
Elektromobilität: CCC hackt Ladesäulen
Derzeit wird viel Geld in den Aufbau der Ladefinfrastruktur für Elektrofahrzeuge investiert. Anscheinend wird dabei aber nicht genug Augenmerk auf die notwendige Sicherheit gelegt. Wie der Chaos-Computer-Club (CCC) berichtet, liegt vor allem bei den genutzten Ladekarten einiges im Argen. Laut den Hackern sei es „sehr einfach möglich, Strom auf fremde Rechnung zu laden.“
Die Ladekarten dienen der Abrechnung. Laut dem CCC wird zur Identifikation des Kartenbesitzers aber lediglich eine einfache Nummer abgefragt, die sich ohne Probleme auslesen und damit eben auch kopieren lässt. „Das ist, als ob ich mit einer Fotokopie meiner Girokarte im Supermarkt bezahlen würde – und der Kassierer das akzeptiert“, so Mathias Dalheimer vom CCC. Teilweise wird diese Nummer auch völlig unverschlüsselt an den Anbieter übertragen. Kriminelle könnten daher ohne größeren Aufwand die Nummern unzähliger Kunden abfangen und dann auf ihre Kosten Elektrofahrzeuge aufladen.
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CCC: Auch die Ladesäulen selbst sind unsicher
Wie der CCC berichtet, finden sich auch in den Säulen selbst bedenkliche Sicherheitslücken. Die meisten der Säulen würden Firmwate-Updates per USB zulassen. Darüber ließe sich beliebiger Code in die Ladestation einschleusen. Betrüger könnten auf die Art also auch umsonst Fahrzeuge aufladen oder aber die Kartennummern der echten Kunden abfangen.
Der CCC fordert aufgrund der Entdeckung, dass die Sicherheit der Ladesäulen auf den neusten Stand gebracht wird. Außerdem seien die Betreiberfirmen verpflichtet, ihren Kunden sichere Bezahlmethoden zur Verfügung zu stellen. Außerdem müssen die Abrechnungsdaten nach Meinung des CCC vor neugierigen Blicken geschützt werden.
Das chinesische Startup XCharge will in Deutschland beim Aufbau der Ladeinfrastruktur für Elektroautos mitmischen. BMW und Total sollen an den Schnellladesäulen interessiert sein.
Startup XCharge: Schnellladesäulen für 5.000 Euro
In der chinesischen Stadt Shenzhen sorgt das 2015 gegründete Startup XCharge für die Versorgung von Elektroautos mit Strom. Jetzt will XCharge laut einem Bericht des Handelsblatts den deutschen Markt erobern. Das Startup habe schon Gespräche mit BMW und dem Tankstellenbetreiber Total geführt. Die XCharge-Schnellladesäulen sollen 5.000 Euro kosten.
Neben Schnellladesäulen baut das chinesische Startup XCharge auch E-Auto-Ladegeräte für zu Hause. (Bild: XCharge)
Der Preis soll aber nicht das einzige Merkmal sein, dass für XCharge und seine Ladesäulen spricht. XCharge COO Hou Yifei, einer der beiden Gründer des Startups, wirbt im Gespräch mit dem Handelsblatt für das Gesamtpaket. Das Unternehmen lege viel Wert auf Software und Kundenbetreuung. So werden die Autobesitzer etwa per Smartphone-App benachrichtigt, wenn ihr Auto aufgeladen ist. Auch die Bezahlung erfolgt über das Smartphone.
Hou und Mitgründer Ding Rui, CEO von XCharge, haben sich übrigens bei Tesla kennengelernt, wo sie mit den Ladesäulen beziehungsweise Ladegeräten bei den Kunden zu tun hatten. Derzeit arbeiten 90 Mitarbeiter bei dem Startup – XCharge operiere kostendeckend, erklärt Hou. In China sorgt nicht zuletzt der Plan, die Zahl der Ladesäulen von aktuell knapp 200.000 auf 4,8 Millionen aufzustocken, für volle Auftragsbücher.
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XCharge: Startup sammelt frisches Geld für die Expansion
Die Produktion von Schnellladesäulen muss zudem vor dem Hintergrund der geplanten Expansion nach Deutschland und nach Frankreich angekurbelt werden. 2018 sollen 30.000 statt bisher 10.000 Ladesäulen hergestellt werden. Xcharge konnte dafür zehn Millionen US-Dollar von dem US-Investor GGV Capital einsammeln, weitere 50 Millionen Dollar an Investitionen sollen 2018 dazu kommen. Zu den Investoren der ersten Stunde gehört außerdem Samsung.
Diese Elektroautos gibt es schon in Deutschland – oder sie erscheinen bald
Ripple hat im Schatten populärer Kryptowährungen wie Bitcoin oder Ether allein im Dezember seinen Wert mehr als verfünffacht. Wir erklären euch, wie Ripple funktioniert.
Ripple ist drittwertvollste Kryptowährung
Ripple hat in den vergangenen Tagen Bitcoin Cash als drittwertvollste Kryptowährung, hinter Bitcoin und Ether, abgelöst. Der Wert der etwas anderen digitalen Währung hat sich seit Anfang September auf 1,43 US-Dollar mehr als verfünffacht. Während die populären Kryptowährungen rund um die Weihnachtsfeiertage herum teils kräftig Federn lassen mussten, hat Ripple weiter kontinuierlich zugelegt. Aber was steckt eigentlich hinter Ripple?
Im Dezember ging es für die Ripple-Währung XRP steil bergauf. (Grafik: Coinmarketcap)
Ripple selbst ist anders als etwa Bitcoin, Ether oder Litecoin keine Kryptowährung und kann auch nicht von Nutzern geschürft werden. Vielmehr handelt es sich um eine Kombination aus Handelsplatz und Zahlungsnetzwerk. Das währungsneutrale Netzwerk unterstützt beliebige Währungen wie Euro, Dollar oder Bitcoin. Ripple hat aber auch eine eigene digitale Währung, XRP. Das hinter dem Ripple-Netzwerk stehende Open-Source-Protokoll wird von der Gesellschaft Ripple Labs entwickelt.
Hauptzweck von XRP ist es, Geld sicher von einem Ort zum anderen zu senden. XRP setzt dazu auf ein System von Verbindlichkeiten und Vertrauen zwischen den Nutzern über Schuldscheine (IOU, I Owe You), die in einem Register aufgezeichnet und in einem Peer-To-Peer-Netzwerk gespeichert werden. Das Register wird alle paar Sekunden aktualisiert und von dem sogenannten Konsensalgorithmus konsistent gehalten. Etablierte Zahlungsmittel können an Ripple-Gateways in IOUs getauscht werden.
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Karl-Theodor zu Guttenberg ist Ripple-Berater
Ripple hat nach eigenen Angaben aktuell über 100 Kunden aus dem Finanzsektor. Mitte November hatte etwa American Express angekündigt, das Ripple-Netzwerk zu nutzen, um internationale Zahlungen durchzuführen. Diese Ankündigung hatte Ripple einer breiteren Öffentlichkeit bekanntgemacht. Weiteren Aufwind könnte die kolportierte Aufnahme von XRP bei der großen Plattform Coinbase bringen. Der ehemalige Bundesverteidigungsminister Karl-Theodor zu Guttenberg ist übrigens seit Juli 2014 Berater bei Ripple Labs.
Bei der Schaffung des Ripple-Netzwerks wurden 100 Milliarden XRP erzeugt, 80 Milliarden XRP gingen dabei an Ripple Labs, das wiederum 55 Milliarden XRP an die Nutzer des Netzwerks verteilen und die restlichen 25 Milliarden behalten will. Aktuell sind laut Coinmarketcap knapp 39 Milliarden XRP im Umlauf. Die Marktkapitalisierung ist auf über 55 Milliarden Dollar angewachsen. Am Mittwochabend wurde zudem erstmals die für Europa wichtige Hürde von einem Euro genommen.
Der mittel- und langfristige Erfolg von Ripple und XRP wird aber davon abhängen, ob viele Finanzinstitutionen die Vorteile des Netzwerks wie schnelle sichere Transaktionen und geringe Kosten nutzen wollen. Das aktuelle Interesse an dem System hängt auch damit zusammen, dass Ripple nicht „nur“ eine Kryptowährung ist.
Im Gegensatz zu Deutschland ist Prostitution im gesamten Staat Washington strengstens untersagt und die Behörden gehen sehr aggressiv gegen jede Art von Sexhandel vor. Microsoft und mehrere andere Technologiekonzerne im Raum Seattle sind momentan Zentrum von Ermittlungen der Polizei rund um dieses außerordentlich unangenehme Thema.
Konkret geht es um den Vorwurf, sexuelle Dienste in den untersagten Bordellen in Anspruch genommen zu haben. Hierzu wurden im Zeitraum zwischen 2014 und 2016 67 Emails von Microsoft-Mitarbeitern an Bordelle verschickt. Diese Emails waren im Zuge von Ermittlungen der Polizei ausgehändigt worden und sind nun dank eines Berichts von Newsweek an die Öffentlichkeit gelangt.
Teile der Emails stammen von einer größeren Ermittlung der Behörden gegen Online-Foren zur Bewertung von Sexarbeiterinnen, worauf 18 Personen festgenommen wurden, darunter auch einige höherrangige Microsoft- und Amazon-Mitarbeiter.
Die illegale Sex-Branche in Seattle ist mit der Technologiebranche in der Stadt gewachsen, denn mit den großen Konzernen kamen vor allem gut verdienende Männer dazu. Behörden sprechen davon, dass einige Männer bis zu 50.000 US-Dollar pro Jahr an Sexarbeiterinnen zahlen. Einige dieser illegalen Bordelle bewarben sogar ihre Nähe zu den unterschiedlichen Unternehmenszentralen.
Microsoft selbst reagierte in einem Statement und verurteile die Aktionen der betreffenden Mitarbeiter. Gleichzeitig wies man darauf hin, dass Microsoft kein Unternehmen ist, welches illegale und unethische Aktivitäten fördert. Man verteidigte die übrigen 125.000 Mitarbeiter und erklärte, dass keine Organisation immun gegen solche unerfreuliche Situationen ist. Microsoft habe allerdings eine lange Geschichte, welche die Kooperation mit Gesetzeshütern betrifft.
Auf der Autobahn von einer Geschwindigkeitsbeschränkung überrascht und geblitzt zu werden, ist ärgerlich. Wie viele Meter hinter dem Schild dürfen die Kameras stehen?
Toni Stork ist Managing-Partner und CEO von OMMAX - Digital Solutions, eine auf digitale Geschäftsmodelle spezialisierte Beratung mit über 70 digitalen Projekten jährlich.
Dr. Stefan Sambol ist ebenfalls Managing-Partner bei OMMAX. Einer der drei Hauptservices ist neben der digitalen Strategieentwicklung und Umsetzung der Investorensupport. In deren Rahmen arbeitet OMMAX mit 16 Beteiligungsgesellschaften zusammen.
