by ZEIT ONLINE: Gesundheit - Bernadette Schmidt, Lena Trautmann
Die natürliche Geburt wird oft idealisiert. Wird das Kind per Kaiserschnitt geholt, bricht für viele Frauen eine Welt zusammen. Gespräche mit der Hebamme können helfen.
„The problem with an ideology is that it gives the answer before you look at the evidence. So you have to mold the evidence to get the answer that you’ve already decided. It doesn’t work that way.“ Bill Clinton, 2012
Diese Aussage des früheren US-Präsidenten umschreibt gut, woran die Debatten über Klimawandel und politische Massnahmen kranken. Die Schweiz ist einer Art Klimahysterie verfallen, die jegliche wissenschaftliche, aber auch wirtschaftliche Kritik an der Klimapolitik nicht mehr zu Wort kommen lässt. Die Verleihung des Benoist-Preises an den Weltretter Professor Thomas Stocker und die neueste ETH-Studie zur Versorgungssicherheit sollen auch noch die letzten und leisesten Zweifel im Keime ersticken. Ganz anders sieht es aus, wenn man ohne jegliche Klimahysterie und Öko-Euphorie die grundsätzlichen Fragen erörtert und dabei die ökonomische Vernunft zu Wort kommen lässt. Hier ein Überblick über die wichtigsten Fragen.
1 – Was sind unbestrittene Tatsachen?
Das Klima erwärmt sich, und der menschengemachte (anthropogene) Einfluss existiert – aber ob er «eindeutig überwiegt», wie ETH-Professor Reto Knutti kürzlich in der NZZ schrieb, ist nach wie vor wissenschaftlich offen. So ist die Frage, ob die Klimamodelle so gut abgestützt sind, dass man damit den Versuch einer exakten Steuerung der Erwärmung auf Jahrzehnte hinaus legitimieren kann, zu verneinen. Schliesslich ist die Fokussierung bei den anthropogenen Treibhausgasen (THG) auf das an sich lebenswichtige CO2 und bei diesem vor allem auf die Energie primär politisch, nicht wissenschaftlich bestimmt. Die Berechnung eines exakten CO2-Budgets, um die Erwärmung bis zum Jahr 2100 auf 2 Grad Celsius zu begrenzen, ist ein Missbrauch von Wissenschaft.
2 – Was folgt daraus und was nicht?
Klimaforscher sind frei in ihren Modellprognosen, aber sie können daraus keine Reduktionsziele in absoluten Zahlen ableiten, ohne die grossen Unsicherheiten offen zu deklarieren und die damit verbundenen Fehlerrisiken zu beziffern. Noch relevanter ist aber die Vernachlässigung anderer Probleme wie der Bevölkerungsexplosion in Afrika, Armutsüberwindung, Erschöpfung von Ressourcen, die noch knapper sind als Energieträger.
Selbst gemäss den Modellberechnungen des Weltklimarats (IPCC) würden die in Paris unverbindlich abgegebenen Versprechen bloss eine Reduktion der Erwärmung um 0,1 bis 0,2 Grad Celsius bewirken. Das Abkommen von Paris ist daher selbst für die IPCC-Promotoren reine Augenwischerei, aber mit gewaltigen Opportunitätskosten für Wirtschaft und Gesellschaft verbunden.
3 – Was ist falsch am Pariser Abkommen?
Bei einem (vermeintlichen) globalen Umweltproblem wie bei den menschengemachten THG sind nationale Reduktionsziele per se ineffizient, wettbewerbsverzerrend und somit konfliktträchtig. Entsprechende Spannungen werden noch verstärkt durch enorme Interessenkonflikte zwischen reichen und armen Ländern. Die Armen können ihre Defizite ohne einen Mehrverbrauch an fossiler Energie nie aufholen. Und solange sie nicht ein gewisses Wohlstandsniveau erreicht haben, werden sie die Ziele der Nachhaltigkeit vernachlässigen. China und Indien dürfen deshalb den CO2-Ausstoss weiterhin massiv erhöhen. Die ärmeren Länder wurden mit einem (leeren) Versprechen von 100 Milliarden Dollar Entschädigung pro Jahr gekauft.
4 – Was wäre global richtig?
Die Atmosphäre ist der klassische Fall von weltweitem common property, also eines globalen Gemeingutes, dessen Belastung, aber auch Entlastung völlig unabhängig davon sind, wo sie stattfinden. Und wenn wirklich wissenschaftlich geklärt werden kann, dass das CO2 zentraler Verursacher der anthropogenen Erwärmung ist, dann ist eine globale Emissions-obergrenze in Kombination mit einem Handel von Emissionsrechten der richtige Ansatz – also eine möglichst weltweite Deckelung des CO2-Ausstosses, verbunden mit einem Handelssystem für CO2-Zertifikate. Effizienz verlangt, die Reduktion global über den Preis so zu steuern, dass weltweit die billigsten Methoden zur Anwendung gelangen. Sobald es – allenfalls auch nur in einem begrenzten Raum wie demjenigen der EU – ein effizientes Pricing von CO2 gibt, sind zusätzliche Eingriffe wie Subventionen, Gebote oder Verbote nutzlos, wenn nicht gar kontraproduktiv.
5 – Wo steht die Schweiz?
Wir verrennen uns klimapolitisch in das weltweit weitaus schlechteste Kosten-Nutzen-Verhältnis. Wir wollen als einziger Staat den Ausstoss von CO2 um 50 Prozent reduzieren, obwohl andere Industrieländer mit ihren Zukunftsversprechen nicht einmal unser heutiges Niveau (pro Kopf) erreichen würden. Der Schweizer Weltanteil am CO2-Ausstoss beträgt ein Promille. Damit sind wir pro Kopf in der OECD (nebst Chile) die Besten, und im Verhältnis zur Wirtschaftsleistung, also pro BIP-Einheit, liegen wir mit unseren Emissionen auf dem ebenfalls hervorragenden Platz 184. Bei der CO2-Steuer sind wir bereits heute Weltspitze und wollen diese jetzt im Alleingang noch massiv hochfahren.
Zudem schafft unsere Politik einen Widerspruch zwischen der CO2-Reduktion und dem Ausstieg aus der Kernenergie. Die deutsche Energiewende zeigt, dass die Flatterhaftigkeit des Stroms aus unstetig liefernden erneuerbaren Quellen wie Solar- und Windkraft einen praktisch hundertprozentigen Back-up durch flexible fossile Kapazitäten erfordert. Deutschland hat deshalb als einziges Industrieland den CO2-Ausstoss nicht reduzieren können.
Unsere anvisierte Vorbildfunktion entspringt einer gefährlichen Mischung aus schlechtem Gewissen, moralisierendem Sendungsbewusstsein und einem korrumpierenden Geldstrom für Propaganda und leider auch aus gekaufter Forschung. Die Musterschülerrolle dürfte spätestens dann auf Ablehnung stossen, wenn die Wohlstandsverluste spürbar werden. Spielzeuginnovationen wie der Staubsauger von Hinwil, der pro Tonne CO2, die er reduziert, tausend Franken kostet, belasten volkswirtschaftlich nur uns selber und wirken international abschreckend bis erheiternd.
6 – Welche Lehren kann man daraus ziehen?
(a) Wenn ideologische oder moralisierende politische Programme bei der Umsetzung den Wohlstand spürbar schmälern, kippt die Stimmung schnell und radikal.
(b) Bei erfolgreichen technologischen «Wenden» erzeugen die ersten Schritte grossen Nutzen mit geringen Kosten und nicht umgekehrt, wie wir das planen. Rückblickend ist es besser, dass die Energiestrategie 2050 angenommen wurde, weil so die Stunde der Wahrheit schneller kommt.
(c) Die Forcierung von Solar- und Windenergie sowie vor allem von Biomasse bei gleichzeitigem Nuklearverbot ist ein zivilisatorischer Rückschritt: technisch, ökonomisch und selbst ökologisch. Die Luftverschmutzung gerade auch aus Biomasse ist für die menschliche Gesundheit ein viel grösseres Problem als das CO2. Und gerade in der Schweiz ist die Verschandelung der Landschaft besonders heikel.
(d) Revolutionäre Erfindungen werden auch den Energiesektor umkrempeln, können jedoch nicht vorausgesehen oder gar politisch befohlen werden. Innovations-Rosinen kann man nicht aus politisch-ideologischen Wunschträumen picken, sondern sie entwickeln sich – marktgetrieben – aus der ergebnisoffenen und freien Forschung. Sonst werden aus den Rosinen schnell Ruinen. Edison hatte mit der Glühlampe weltweit sofort einen Riesenerfolg, sein Elektroauto wartet aber noch hundert Jahre später auf den Durchbruch.
)* Anmerkung der EIKE-Redaktion : Dieser Artikel ist zuerst erschienen in WELTWOCHE Zürich :
So werden Rosinen zu Ruinen | Die Weltwoche, Ausgabe 46/2017 | 16. November 2017 ; http://www.weltwoche.ch/
EIKE dankt der Redaktion der WELTWOCHE und dem Autor Silvio Borner für die Gestattung des ungekürzten Nachdrucks. Silvio Borner ist Mitglied im Carnot-Cournot-Netzwerk, einem Interdisziplinären Think Tank für Politikberatung in Technik und Wirtschaft [ http://www.c-c-netzwerk.ch/ ].
Vor wenigen Wochen trat Too Good to Go bei „Die Höhle der Löwen“ auf. Obwohl es im Nachgang der Sendung keinen Deal gab, kann das Food-Startup beeindruckende Wachstumszahlen vorweisen.
Vielen Gründern in „Die Höhle der Löwen“ geht es längst nicht mehr nur um einen Deal. Spätestens seit der Getaway-Gründer Edgar Scholler im Gespräch mit t3n.de zugab, seinen Auftritt lediglich als kostenlose Werbeplattform genutzt zu haben, können Fans den Stellenwert der Sendung als Marketingkanal erahnen.
Ähnlich erging es auch den Gründern von Too Good to Go. Vor zwei Wochen präsentierte das Food-Startup in der Sendung seine App, über die Nutzer übergebliebenes Essen von Restaurants zu geringen Preisen erwerben können. Zwar kam ein vor laufenden Kameras mit den Löwen geschlossener Deal nicht zustande. Trotzdem konnte das Startup im Nachgang der Sendung einen deutlichen Wachstumsschub verzeichnen.
300.000 Downloads in wenigen Tagen
Wie das Online-Magazin lead-digital.de berichtet, wurde die App von Too Good to Go seit der Ausstrahlung rund 300.000 Mal heruntergeladen. Von 400.000 Downloads vor der Show hat sich die App auf angeblich 700.000 Downloads gesteigert.
Die App von Too Good To Go kletterte nach dem Auftritt bei DHDL auf den ersten Platz des Apple-App-Stores. (Foto: Too Good to Go)
Dies spiegelte sich auch in den App-Store-Platzierungen wider: Innerhalb weniger Tage kletterte Too Good to Go auf den ersten Platz – und ließ damit sogar populäre Apps wie Whatsapp oder Instagram hinter sich.
Außerdem profitierte das Startup nach der Ausstrahlung von einem erhöhten Medieninteresse. Demnach habe sich das E-Mail-Postfach mit zahlreichen Interviewanfragen von kleinen und großen Medien gefüllt. „Von RTL bis zur Schwäbischen Zeitung haben so gut wie alle über die Idee berichtet“, schreibt lead-digital.de unter Berufung auf Angaben von Too-Good-to-Go-Mitgründer Peter Wiedeking. Inzwischen habe sich das Tagesgeschäft auf ein Niveau eingependelt, das um bis zu 100 Prozent über Vormonat liege. Die App konnte darüber hinaus weitere Unternehmen als Kooperationsparter gewinnen. „Vor allem aus ländlichen Gebieten haben sich Firmen gemeldet", berichtet Wiedeking dem Magazin.
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DHDL-Werbung kein Selbstläufer
Trotzdem stellt sich der Marketingerfolg nach einem Auftritt in die „Höhle der Löwen“ nicht automatisch ein. Wie groß die Nachfrage der Zuschauer ist, hängt unter anderem von der Art der präsentierten Idee ab. Massentaugliche Apps oder Onlineshops, die Nutzer noch während der Sendung direkt am Smartphone aufrufen können, erzeugen in der Regel mehr Buzz als beispielsweise ein kostspieliges Fitness-Gerät, das nur eine kleine Zahl von Kunden anspricht.
Firewalls, Load-Balancer und andere BIG-IP-Systeme sind anfällig für einen Angriff, bei dem dritte den verschlüsselten SSL-Traffic zwischen Client und Appliance abhören können. Admins, die solche Systeme im Einsatz haben sollten schnell handeln.
Ein 49-Jähriger steht vor Gericht, weil er auf einem Campingplatz eine Wiesn-Touristin vergewaltigte und es bei einer zweiten versuchte. Bei dem Prozess gestand er seine Taten.
WatchOS-Apps der ersten Generation werden zwar nicht gesperrt, können aber nicht mehr lange aktualisiert werden. Zudem dürfen Apps für die Apple Watch jetzt deutlich größer werden. Apple will auch Apps fördern, die von WatchOS 4 profitieren. (WatchOS, Apple)
Roboter auf Rettungsmission: Neben Schiffen und Flugzeugen sollen auch unbemannte Systeme nach einem argentinischen U-Boot suchen, das seit der vergangenen Woche vermisst wird. (Tauchroboter, Roboter)
Tesla will 2018 eine halbe Million Elektroautos bauen. Dazu braucht das US-Unternehmen Fabriken auf anderen Kontinenten. Wir haben das Montagewerk im niederländischen Tilburg besucht. Kann es zur vollständigen Fabrik werden? Von Dirk Kunde (Tesla, Elektroauto)
Um bei den Displays für das iPhone nicht komplett von Samsung und dessen OLED-Panels abhängig zu sein, verstärkt Apple die Arbeit an den alternativen Micro-LED-Displays.
Apple: Alternative für Samsung-OLEDs gesucht
Samsung soll an jedem verkauften iPhone X über 100 US-Dollar verdienen. Der Grund dafür sind die darin verbauten OLED-Displays des südkoreanischen Tech-Konzerns. Das und die dominante Marktdominanz Samsungs im Bereich OLED-Displays sind Apple schon länger ein Dorn im Auge. Zuletzt hatte Apple einen milliardenschweren Pakt mit dem Samsung-Rivalen LG für den Bau einer OLED-Display-Fabrik geschlossen. Auch die Arbeit an der OLED-Alternative Micro-LED-Display ist jetzt noch einmal intensiviert worden.
Apple iPhone X: Das OLED-Display stammt von Samsung. (Bild: Apple)
Laut der Tech-Seite 9to5Mac soll sich Apple den taiwanischen Auftragsfertiger TSMC ins Boot geholt haben. Der Chipriese soll demnach spezielle Silizium-Wafer-Systeme herstellen, die mögliche Kapazitätsprobleme bei der Massenfertigung von LED-Chips ausräumen sollen. Einem Bericht der taiwanischen News-Website Digitimes nach, die allerdings nicht immer richtig liegt, soll Apple sein Forschungsteam aufgrund von Problemen bei der Fertigung der Micro-LED-Chips verkleinert haben.
9to5Mac wiederum deutet die Informationen so, dass ein bestimmter Teil der Forschungs- und Entwicklungsarbeit für die baldige Herstellung von Micro-LED-Chips jetzt abgeschlossen sei. Die übrigen Vorbereitungen könnten von nun an Entwickler in den USA übernehmen. Welche Version stimmt, muss abgewartet werden. Apple äußert sich traditionell nicht zu möglichen Problemen bei der Herstellung.
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Apple: Micro-LED-Displays frühestens 2018 in der Watch
Micro-LED-Displays sollen die Vorteile der OLED- und der LED-Technologie vereinen und eine noch optimalere Helligkeit, mehr Farben und weniger Stromverbrauch aufweisen. Die Konzentration auf das Gebiet begann für Apple spätestens mit der Übernahme des auf Micro-LED-Displays spezialisierten Unternehmens Luxvue im Jahr 2014. Wann Apple Micro-LED-Displays ins iPhone bringt, ist noch unklar. Zunächst wird wohl – wie beim OLED-Display – die Apple Watch als Testgerät dafür herhalten. Hier könnten im kommenden Jahr Micro-LED-Displays verbaut werden.
iPhone X: Das ist Apples Neuinterpretation des iPhones
Eine schnelle Mobile Site ist nicht nur angenehm für den Nutzer, sondern auch bares Geld wert. Google und die MMA messen jetzt mit dem Speed-Index mobile Websites. Einige der Ergebnisse überraschen.
Die Mobile-Marketing-Association-Germany (MMA) und Google haben eine neue Initiative zur Geschwindigkeit von mobilen Websites ins Leben gerufen. Ab sofort veröffentlichen sie quartalsweise so genannte Mobile-Speed-Leaderboards. Diese vergleichen die Geschwindigkeit mobiler Webseiten bekannter Anbieter. Das Ziel der Kooperation soll es sein, Unternehmen einen Benchmark für schnelle mobile Ladezeiten bereitzustellen und sie bei der Optimierung der Ladezeit zu unterstützen.
Jede Sekunde mehr im Speed-Index kostet wertvolle Conversion beim Kunden
Die Idee, die hinter dem Geschwindigkeitsindex steckt, ist klar: Es gibt eine hohe Erwartungshaltung der Nutzer – eine mobile Website sollte innerhalb von drei Sekunden geladen sein. Jede Sekunde länger bedeutet eine niedrigere Conversion und immerhin 53 Prozent brechen laut Untersuchungen den Ladevorgang ab, wenn nicht innerhalb von drei Sekunden die entsprechende Seite vollständig zu sehen ist. Umgekehrt erklärt Mark Wächter, Vorsitzender der deutschen Sektion der MMA, „dass durch eine Verbesserung von einer Sekunde Ladezeit der Umsatz bis zu 20 Prozent gesteigert werden kann.“
In der Realität geht es nur selten um zwei, drei oder vier Sekunden, oft eher um acht oder zehn, wie Dominik Wöber, Head of Performance Sales Central Europe bei Google, weiß: „Das Leaderboard zeigt, dass führende Unternehmen die Wichtigkeit von schnellen mobilen Webseiten bereits erkannt haben. Der Großteil der deutschen Unternehmen hinkt mit sieben bis elf Sekunden Ladezeit des visuellen Teils noch deutlich hinter der Nutzererwartung von drei Sekunden hinterher.“ Dass die Geschwindigkeit gerade bei mobilen Anwendungen eminent wichtig ist, dürfte inzwischen außer Frage stehen: Immerhin 57 Prozent der digitalen Nutzung läuft über Mobilgeräte und nicht in allen Fällen surft der Kunde über eine schnelle Wifi-Leitung.
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Speed-Index misst Ladezeiten im Einzelhandel und in der Reisebranche
Den Start machen die Einzelhandels- und Reisebranche beziehungsweise deren Subverticals wie „Bekleidung“, „Haus & Garten“, „Unterkünfte“ und „Online-Reisebüros“. Mit Hilfe von Daten der Gesellschaft für Konsumgüter (GfK) wurden die meistgenutzten Webseiten des Einzelhandels und der Reisebranche in Deutschland identifiziert und in Subverticals kategorisiert. Die Ergebnisse überraschen teilweise: So gehören zu den Anbietern der schnellsten mobilen Startseiten in Deutschland zum Beispiel der Modeanbieter Bonprix („Bekleidung“), der Flusskreuzfahrtenanbieter A-Rosa („Pauschal- & Kreuzfahrtanbieter“) oder auch Flug24 („Online-Reisebüros“).
Für die Analyse der mobilen Geschwindigkeit wurden die Startseiten der 20 bis 30 trafficstärksten Anbieter der jeweiligen Branche via webpagetest.org auf Basis einer schnellen UMTS/3G-Internetverbindung getestet. Die Leaderboards bilden die nutzerzentrierten Metriken „Speed-Index“ und „First Interactive“ ab, wobei „Speed-Index“ ausschlaggebend für die Platzierung im Ranking der Seiten ist.
Speed-Index vs. First-Interactive-Wert
Während der „Speed-Index“ die Zeit bis zur vollständigen Darstellung des visuell sichtbaren Teils einer Seite misst, betrachtet „First Interactive“ die Dauer bis der Nutzer mit einer Webseite interagieren kann. Die beiden Metriken sind wesentlich für eine gute Nutzererfahrung und stellen daher wichtige Anhaltspunkte zur Einschätzung der Performance einer mobilen Webseite dar. Doch was können Website-Betreiber konkret tun, um ihre Ladezeiten zu verbessern? Die Macher der Studie nennen Weight, Rendering, Redirects und Organization als vier wichtige Themenbereiche, wo Unternehmen ansetzen sollten. Neben allgemeingültigen Tipps wie dem Runterrechnen von Bildern sollte man die Zahl der Interaktionen mit dem Server so weit wie möglich reduzieren und berücksichtigen, dass jeder Tracking-Service mehr, der involviert ist, das Tempo empfindlich bremsen kann.
Insgesamt geben die Leader den Benchmark ihrer Branche vor und beeinflussen zusätzlich die Nutzererwartung bezüglich der Ladezeiten anderer Industrien. Die Leaderboards aller Subverticals werden zu Beginn jeden Quartals auf dem Blog der MMA Germany (medium.com/mmagermany) und auf Think with Google (thinkwithgoogle.com) veröffentlicht. Dort findet sich auch eine interaktive Grafik zu den ersten Ergebnissen.
Auf den beiden folgenden Seiten findest du die Mobile-Speed-Leaderboards für die Kategorien „Handel“ und „Reise“. In den nächsten Monaten sollen weitere aktuelle Messwerte hinzukommen.
Die Rankings aus dem Einzelhandel in der Übersicht (Angaben in „Speed-Index“)
Die schnellsten mobilen Onlineshops in Deutschland – Kategorie „Bekleidung“:
Eine Studie von Bitkom-Research stellt der deutschen Industrie ein gutes Zeugnis aus. Der Einsatz digitaler Technologien sei weit verbreitet, Agilität werde zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor.
Auf die Frage von t3n, was für ihn das überraschendste Ergebnis der heute präsentierten Forschungsergebnisse gewesen sei, antwortet Karl Osti, Industry-Manager bei Autodesk Deutschland: „Wir hatten in Deutschland eine sehr rege Diskussion über Datenschutz und Cloud-Computing. Dieses Thema scheint zumindest auf der Management-Ebene abgehakt zu sein.“
Tatsächlich will die von Bitkom-Research für Autodesk durchgeführte repräsentative Studie „Digital Engineering – Agile Produktentwicklung in der deutschen Industrie”, für die Digitalisierungsverantwortliche von 505 Unternehmen des produzierenden Gewerbes befragt wurden, unter anderem herausgefunden haben, dass die Deutsche Industrie „voll auf digitale Technologien setzt“.
Auf die unter anderem CDOs und CIOs gestellte Frage, welche digitalen Technologien beziehungsweise Anwendungen bereits im Einsatz seien, antworteten 75 Prozent mit „Cloud-Computing”. Fast abgeschlagen wirken da die „Industrie-4.0-Anwendungen” mit 39 Prozent und „Big-Data-Analytics” mit 30 Prozent.
„Deutsche Industrie setzt voll auf digitale Technologien” (Grafik: Autodesk/Bitkom-Research)
3D-Druck-Verfahren im Kommen
Etwa jedes vierte Unternehmen, nämlich 27 Prozent, verwende 3D-Druck-Verfahren und jedes fünfte (18 Prozent) Robotik. Dagegen verwenden laut Studie im Schnitt erst fünf Prozent Anwendungen mit künstlicher Intelligenz. „Die Unternehmen nutzen digitale Technologien, um die Produktentwicklung zu beschleunigen, Fertigungsprozesse zu optimieren oder die Anpassungsfähigkeit ihrer Organisation zu erhöhen”, sagt Axel Pols, Geschäftsführer von Bitkom-Research.
So analysieren beispielsweise 19 Prozent der Unternehmen Maschinen- und Sensordaten, um einen Stillstand der Produktion zu vermeiden. Angetrieben werde die Entwicklung von großen Unternehmen ab 500 Mitarbeitern, wie es heißt. Hier setzen beispielsweise 72 Prozent Big-Data-Analytics ein, 67 Prozent Industrie-4.0-Anwendungen und 23 Prozent künstliche Intelligenz.
„Große Unternehmen treiben die Digitalisierung voran” (Grafik: Autodesk/Bitkom-Research)
Zentrale Bedeutung im produzierenden Gewerbe hätten spezielle Software-Lösungen, mit denen Unternehmen Produkte entwickeln und Fertigungsprozesse steuern können, sagt Karl Osti von Autodesk. Laut Umfrage nutzen nahezu alle Unternehmen, nämlich 92 Prozent, Software für Computer-Aided-Design (CAD), um neue Produkte zu konstruieren.
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Computer-Aided-Planning: 60 Prozent
60 Prozent der Unternehmen setzen Computer-Aided-Planning (CAP) für die Produktionsplanung ein. Anwendungen für Computer-Aided-Manufacturing (CAM) verwenden immerhin noch 52 Prozent. Solche CAM-Systeme unterstützen den Fertigungsprozess und setzen Konstruktionsdaten maschinengerecht um. Anhand von CAP- und CAM-Technologien verkürzen Fertigungsbetriebe die Durchlaufzeiten von Aufträgen und wickeln kleine Losgrößen effizienter ab.
Software für das Product-Lifecylce-Management (PLM) nutzen 41 Prozent der Unternehmen, will die Studie herausgefunden haben. PLM-Systeme ermöglichen es, Daten während des gesamten Lebenszyklus eines Produktes zu sammeln und auszuwerten. Jedes dritte Unternehmen nutzt ERP-Software (Enterprise-Ressource-Planning), mit der sich betriebliche Ressourcen wie Personal, Material, Transport- und Lagerkapazitäten sowie die erforderlichen Finanzmittel planen lassen.
Agilität als Erfolgsfaktor
Zu einem wichtigen Erfolgsfaktor in der Industrie habe sich angesichts von Digitalisierung und Globalisierung auch die Anpassungsfähigkeit der Unternehmen entwickelt, die unter dem Stichwort Agilität diskutiert wird, schreiben die Studienautoren. Diese Agilität sei für Produktionsbetriebe wegen der hohen technologischen Dynamik „das Gebot der Stunde”, sagt Osti während der Präsentation der Studienergebnisse.
Ihn habe überrascht, dass sich die Unternehmen so stark in Richtung agiler Produktionsstrukturen entwickeln, antwortet er auf Nachfrage von t3n: „Wir reden weniger über digitale Geschäftsmodelle und IoT, wie etwa das Uber-Modell in den USA, sondern dass sich die Unternehmen im Hinblick auf agile Kundenanforderungen neu aufstellen.”
Laut Umfrage halten fast zwei von drei Unternehmen, nämlich 64 Prozent, die Agilität ihrer Organisation für wichtig. Und drei von vier Unternehmen (74 Prozent) sagen, dass eine hohe Agilität in der Produktentwicklung wichtig sei.
Agilitätsindex untersucht Anpassungsfähigkeit
Bitkom-Research hat im Auftrag von Autodesk daher den sogenannten Agilitätsindex entwickelt, der die Anpassungsfähigkeit der deutschen Industrie beschreiben soll. In diese Kennzahl, heißt es, seien 13 Indikatoren aus den Kategorien Bedeutung/Strategie, Struktur, Prozesse, Führung und Unternehmenskultur eingeflossen.
„Vorgehensweise bei der Berechnung des Agilitätsindex” (Grafik: Autodesk/Bitkom-Research)
Ergebnis: Mit 66 von maximal 100 Punkten erzielt die deutsche Industrie einen mittleren Indexwert. So geben 54 Prozent der befragten Unternehmen an, dass ihre Ablauforganisation für die Konstruktion und das Design von Produkten stark auf ihre Kunden ausgerichtet ist, was „ein wichtiges Merkmal agiler Strukturen” sei, wie die Studienautoren schreiben.
Ganze 52 Prozent setzen dabei auf crossfunktionale Teams, um „frühzeitig unterschiedliche Kompetenzen einzubinden”. Darüber hinaus arbeiten bereits 43 Prozent der Unternehmen überwiegend mit sogenannten inkrementellen Methoden wie Scrum oder Kanban. Dagegen entwickelt rund ein Viertel, nämlich 26 Prozent, noch hauptsächlich nach dem gängigen Wasserfallmodell, ein weiteres Viertel nutzt beide Methoden gleich stark.
„Vorgehensweise bei der Berechnung des Agilitätsindex” (Grafik: Autodesk/Bitkom-Research)
23 Prozent „Nachzügler”
Eine Clusteranalyse der Studienergebnisse habe ergeben, dass 42 Prozent der Befragten als „Vorreiter“ auf dem Weg zum agilen Unternehmen gelten können und 23 Prozent als „Nachzügler“, heißt es in der Studie. Ein Vergleich zeige, dass die Agilitätsvorreiter innovationsfähiger sind, digitale Technologie intensiver nutzen und größeren Wert auf die Qualifizierung ihrer Mitarbeiter legen.
Die im produzierenden Gewerbe wichtigen Industrie-4.0-Anwendungen nutzen beispielsweise 45 Prozent der Agilitätsvorreiter, aber nur 31 Prozent der Nachzügler. 32 Prozent der Vorreiter setzen 3D-Druck-Verfahren regelmäßig ein, um physische Prototypen zu erstellen. Unter den Nachzüglern sind es dagegen nur elf Prozent.
„Der Bau von Prototypen mit 3D-Druckverfahren beschleunigt die Produktentwicklung und verringert die Kosten”, sagt Osti. Mittel- bis langfristig könnte der 3D-Druck in bestimmten Bereichen die derzeit gängigen Produktionsverfahren ergänzen oder sogar vollständig ersetzen, schätzen Experten.
Agile Unternehmen hätten auch die Kompetenzen ihrer Beschäftigten stärker im Blick: 72 Prozent der Agilitätsvorreiter investieren laut Studie gezielt in die Aus- und Weiterbildung ihrer Mitarbeiter, um sie fit für die digitale Arbeitswelt zu machen. Unter den Nachzüglern sind es dagegen nur 28 Prozent.
Zusammenhang zwischen Agilität und Innovationsfähigkeit
Die Ergebnisse der Studie würden „einen engen Zusammenhang zwischen Agilität, Innovationsfähigkeit und dem Digitalisierungsgrad der befragten Unternehmen” nahelegen, schreiben die Studienautoren. Eine hohe Agilität würden Unternehmen allerdings nicht auf Knopfdruck erreichen, warnt Axel Pols, der Geschäftsführer von Bitkom-Research: „Auf dem Weg zu einer agilen, anpassungsfähigen Organisation sollten Unternehmen schrittweise ihre Strukturen und Prozesse anpassen.”
„Agile Unternehmen setzen stärker auf digitale Technologien” (Grafik: Autodesk/Bitkom-Research)
Gleichzeitig müssten Mitarbeiter und Führungskräfte eine agile Denkweise verinnerlichen, bei der sie Veränderungen willkommen heißen und nicht als Bedrohung empfinden. Dafür, heißt es, würden sie mehr Verantwortung und bessere Qualifizierungsmöglichkeiten erhalten.
Im Juli und August 2017 hat Bitkom-Research im Auftrag des Software-Anbieters Autodesk 505 Unternehmen des produzierenden Gewerbes mit 20 oder mehr Mitarbeitern befragt. Die Interviews wurden mit Führungskräften durchgeführt, die in ihrem Unternehmen „für das Thema Digitalisierung verantwortlich sind”, wie es heißt. Dazu zählen Geschäftsführer und Vorstandmitglieder ebenso wie Entscheider aus den Bereichen digitale Technologien, Informationstechnik, operatives Geschäft sowie Forschung und Entwicklung. Die Umfrage, sagt Bitkom Research, sei repräsentativ für die deutsche Gesamtwirtschaft ab 20 Mitarbeitern.
Intels Security Advisory SA-00086 beschreibt mehrere Fehler in der Firmware der Management Engine (ME 11.0 bis 11.7), in Trusted Execution Engine 3.0 und in den Server Platform Services (SPS 4.0).
Verbraucher sollen beim europaweiten Einkauf übers Internet nicht mehr unterschiedlich behandelt werden. Zudem darf es beim Hosting keine Nachteile für ausländische Kunden mehr geben. Dem Einzelhandel geht das Verbot des Geoblockings zu weit. (Onlineshop, Studie)
Die Zeugin I näherte sich mit einem Pkw bei Grünlicht einer Kreuzung, ebenso wie die Zeugin T bei für sie geltendem Rotlicht, wobei in ihrem einem Einsatzfahrzeug Blaulicht und Martinshorn eingeschaltet waren. In der Kreuzung stießen beide Fahrzeuge zusammen. Die Zeugin I hatte aus mehreren hundert Metern Entfernung das Blaulicht ebenso wie trotz Grünlicht stehende Fahrzeuge wahrgenommen, ging daber davon aus, dass das Einsatzfahrzeug ihren Fahrweg nicht kreuzen würde und fuhr allenfalls mit leicht reduzierter Geschwindigkeit in die Kreuzung ein. Die Zeugin T als Fahrerin des Einsatzfahrzeugs war ebenso unaufmerksam und musste erst von ihrem Beifahrer auf das Fahrzeug der Zeugin I hingewiesen werden. Das OLG Hamm gelangt zu einer Mithaftung von 1/3 auf Seiten des Einsatzfahrzeugs.
Die Berufung des Klägers gegen das am 31.01.2017 verkündete Urteil des Einzelrichters der 2. Zivilkammer des Landgerichts Bielefeld wird zurückgewiesen.
Der Kläger trägt die Kosten des Berufungsverfahrens.
Dieses und das angefochtene Urteil sind vorläufig vollstreckbar.
Gründe
I.
Der Kläger macht gegen die Beklagte Schadensersatzansprüche aus einem Verkehrsunfallereignis vom 31.12.2015 gegen 18:45 h in C im Bereich der I1-Straße mit der Einmündung S geltend. Die Zeugin T beabsichtigte im Zuge einer Einsatzfahrt unter Inanspruchnahme von Sonderrechten von der Feuerwache kommend mit dem ersten von insgesamt drei im Einsatz befindlichen Feuerwehrfahrzeugen die I1 Straße zu überqueren. Auf dieser näherte sich bei für sie geltendem Grünlicht die Zeugin I mit dem Fahrzeug des Klägers. In der Kreuzung kam es zur Kollision. Der Kläger hat erstinstanzlich vollen Ersatz seines Schadens iHv 4.858,10 EUR zzgl. vorgerichtlicher Rechtsanwaltskosten verlangt. Das Landgericht, auf dessen Urteil gem. § 540 ZPO verwiesen wird, hat der Klage nach Vernehmung von Zeugen unter Kürzung der Nebenkostenpauschale auf 25,- EUR nach einer Haftungsquote von 1/3 zu 2/3 zu Lasten des Klägers iHv. 1.617,70 EUR nebst Zinsen und anteiliger vorgerichtlicher Rechtsanwaltskosten stattgegeben. Mit der Berufung verlangt der Kläger auf der Grundlage einer 70%igen Haftung der Beklagten in der Hauptsache weitere 1.779,47 EUR. Die Beklagte verteidigt das angefochtene Urteil.
II.
Die Berufung des Klägers ist unbegründet. Dem Kläger stehen gegen die Beklagte über den vom Landgericht zuerkannten Betrag hinaus keine weiteren sich aus den §§ 7, 9, 17 StVG, §§ 254, 823, 839 BGB, Art. 34 GG ergebenden Schadensersatzansprüche zu.
Kommt es zu einem Zusammenstoß zwischen einem Einsatzfahrzeug, welches unter Inanspruchnahme der Sonderrechte nach §§ 35, 38 StVO in eine durch Rotlicht gesperrte Kreuzung einfährt, ohne dass dessen Fahrer die gebotene Sorgfalt walten lässt und einem Kraftfahrer, der trotz rechtzeitig wahrnehmbaren Blaulicht und Martinshorn das Wegerecht des Einsatzfahrzeuges nicht beachtet, so hängt die Abwägung der Verursachungs- und Verschuldensanteile vom jeweiligen Einzelfall ab, wobei der Geschwindigkeit des Einsatzfahrzeuges entscheidende Bedeutung beikommt (KG, Urteil vom 13. 3. 2003 – 12 U 257/01; LG Bonn, Urteil vom 28. September 2016 – 1 O 454/13 -, Rn. 37, juris).
Der Senat hat bei vorläufiger Bewertung bei der Terminierung vergleichsweise eine gleichmäßige Haftung der Beteiligten angenommen und auf dieser Grundlage einen entsprechenden Vergleichsvorschlag unterbreitet. Nach endgültiger Beratung hält der Senat die vom Landgericht der Schadensabrechnung zugrundegelegte Haftungsquote von 1/3 zu 2/3 zu Lasten des Klägers für gut vertretbar.
Dafür ist ausschlaggebend, dass die Zeugin I tatsächlich grob nachlässig und unsorgfältig gehandelt hat. Obwohl sie aus mehreren hundert Meter Entfernung Blaulicht wahrgenommen hat, und in Annäherung an die Kreuzung in der rechten Spur stehende Fahrzeuge bemerkt hat, für die die Lichtzeichenanlage Grünlicht anzeigte, hat sie in dieser Situation nicht den sich aufdrängenden Schluss gezogen, dass das von ihr wahrgenommene Blaulicht und das inzwischen akustisch wahrgenommene Martinshorn der Grund dafür waren, dass Fahrzeuge in der rechten Spur ihre Fahrt nicht fortsetzten, obwohl sie grün hatten. Stattdessen hat sich die Zeugin einen Grund zurechtgelegt, wonach das Fahrzeug mit dem Blaulicht mit ihrem Fahrweg schon nichts zu tun haben werde. Einen belegbaren Anlass hatte sie hierfür nicht. In dieser Situation hat sie sich zunächst mit ungeminderter Geschwindigkeit, und sodann mit nicht näher beschriebener reduzierter Geschwindigkeit auf die Kreuzung zubewegt, obwohl sie eben nicht wusste, was sie erwarten würde.
Dass die Zeugin T ihrerseits nicht hinreichend aufmerksam war, belegt der Umstand, dass sie von ihrem Beifahrer erst auf die herannahende Zeugin I aufmerksam gemacht werden musste. Diese konnte sie – ebenso wie umgekehrt – über eine weite Strecke hinweg sehen. Allerdings ist es so, dass im Rahmen der Einsatzfahrt – anders als bei privater Teilnahme am Verkehr – verständlicherweise die Zeit für die Einschätzung der Geschwindigkeit des Herannahenden zu kurz kommen kann. Das entlastet die Zeugin T zwar nicht, lässt aber den Verstoß in einem milderen Licht erscheinen.
Vor diesem Hintergrund stimmt der Senat der vom Landgericht ausgeurteilten Haftungsquote zu, so dass die Berufung des Klägers keinen Erfolg hat.
Microsoft arbeitet offenbar an einigen Neuerungen in Bezug auf Cortana für das kommende Windows 10 Redstone 4-Update, welches im März 2018 erwartet wird.
Laut aktuellen Informationen und einem aufgetauchten Video will das Unternehmen mit der nächsten Windows 10-Version ein neues Interface für Cortana einführen. Aktuell gibt es keinen offiziellen Namen für das Interface, weswegen es in der Windows-Community als Cortana 2.0 bezeichnet wird. Im Prinzip ist Cortana 2.0 ein Windows-Fenster, das sehr an das neue Spotlight-Feature unter macOS erinnert. Hierbei handelt es sich um ein Eingabefenster, wo der Nutzer per Tastatur unterschiedliche Befehle eingeben und nach Dateien suchen kann. Selbstverständlich steht auch ein Mikrofon-Knopf zur Verfügung, allerdings geht es hierbei vor allem darum, die Benutzung von Cortana am PC zu erleichtern.
Als früherer Mac-Nutzer dürfte diese Funktion womöglich von der einst sehr populären App Alfred bekannt sein. Nutzer können, wie auch in Cortana 2.0, unterschiedliche Befehle eingeben, darunter auch nach dem Wetter fragen und Anwendungen sowie Dateien suchen. Cortana 2.0 wird im Prinzip eine universelle Suche für das System mit einem Touch digitale Assistentin.
Dass sich Microsoft nun um das sichtbare Interface von Cortana kümmert, zeigt jedenfalls, dass das Unternehmen die eigenen Prioritäten erkannt hat. Tatsächlich dürften aktuell die meisten Cortana-Nutzer nur per Tastatur mit der digitalen Assistentin interagieren. Microsoft kümmert sich nun vor allem um jene Nutzer, die Cortana tatsächlich verwenden und könnte so den Bekanntheitsgrad der digitalen Assistentin erhöhen.
Microsoft is working on a new, dedicated search UI that's separate from Cortana in the latest insider builds of Windows 10.
In the latest version of Windows 10, searching for files, documents, the web, and apps is handled via the Cortana UI, which to many is confusing or unnecessary. More often than not, people who are searching for things on their device don't want or need to interact with Microsoft's virtual assistant, and now it appears the company is working on a new search UI to rectify this.
In the latest Redstone 4 Insider Preview builds, a new, hidden search UI can be enabled via a simple registry edit that brings a new "immersive" search experience to the desktop. With the registry edit enabled, the user can click on the Cortana icon (when the search box is hidden) that will bring up a search UI that floats in the middle of the user's display, similar to how it works on the latest version of macOS Sierra.
This UI also pops up by hitting the Start button and immediately typing, as many users are accustomed to. Right now, the new search UI's implementation within the OS is a little rough, and in some usage scenarios doesn't make sense. This is likely because we're only seeing one part of a bigger picture. Recent rumors suggest Microsoft is planning to move Cortana into the System Tray, which would give this new search UI a much better reason for existing.
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In der Theorie ist eine Digital Factory ein Konstrukt, das darauf abzielt, die digitale Transformation eines Unternehmens einzuleiten und zu begleiten. Doch was steckt im Detail dahinter? Ein Beitrag im Rahmen unserer Themenwoche Digitale Transformation.
Unternehmenslenker hätten ein großes Problem, wenn sie ihr Unternehmen transformieren wollen, sagt Joao Dias, Partner beim Beratungsunternehmen McKinsey. Und das sei der Moment, in dem ihnen klar werde, dass sie, um einen nachhaltigen Wandel herbeizuführen, mit einer ganzen Menge Regeln brechen müssen.
Fest steht ohne Zweifel: Wer seine Firma zukunftssicher machen will, muss lernen, Mitarbeiter und Technologien künftig anders einzusetzen, und sich natürlich auch mit der Frage beschäftigen, wie der weitreichende Shift im Unternehmen finanziert wird.
An dieser Stelle kommt das Konzept der „digitalen Fabrik” oder „Smart Factory” ins Spiel. Diese ist nicht weniger als ein Konstrukt, bei dem es darum geht, Regelbrüche zuzulassen, formulieren es Experten fast philosophisch. Es geht also darum, in einer agilen Art und Weise zu arbeiten, andere, neue Technologien zu testen und eine ganze Reihe von Prozessen auf einer Experimentier-Ebene ablaufen zu lassen.
Moderne Art von Versuchsanordnung
Die Digital Factory ist also eine moderne Art von Versuchsanordnung, die es Mitarbeitern erlaubt einmal anders zu arbeiten und aus Korsetten auszubrechen. Das klingt theoretisch, doch es gibt mittlerweile viele Beispiele, die verdeutlichen, dass sich eine solche neue Herangehensweise durchaus lohnen kann, und zwar sowohl für die Unternehmensführung als auch für die Mitarbeiter.
Bereits vor mehr als zehn Jahren haben die Technische Universität (TU) Darmstadt und McKinsey in Darmstadt auf 500 Quadratmetern „Europas erste Lernfabrik für Produktionsprozesse” eröffnet. Im Gegensatz zu anderen Einrichtungen bildete diese Modellfabrik schon damals die komplette Wertschöpfungskette, also von der Bearbeitung der Rohmaterialien bis zur Montage, ab.
Die sogenannte Prozess-Lern-Fabrik mit dem Titel „Center für industrielle Produktivität” (Cip) auf dem Gelände der Universität sollte angehenden Wirtschafts- und Maschinenbau-Ingenieuren sowie interessierten Unternehmen „Methoden der schlanken Fertigung” vermitteln und ihnen die Möglichkeit geben, „komplexe Prozesse in realistischer Umgebung zu testen”.
Das Center für industrielle Produktivität unterscheide sich von anderen Lernfabriken vor allem durch seinen ganzheitlichen Ansatz, hieß es damals. Und: Heute orientieren sich viele ähnliche Konzepte an ebendiesem Modell.
Im globalen Wettbewerb um die kostengünstigsten Fertigungsstandorte ist methodisches Wissen über den Aufbau von Produktionssystemen sowie das Management komplizierter, ineinandergreifender Prozesse ein bedeutender Erfolgsfaktor.
Schon deshalb hat man in Darmstadt damals neben der Ausbildung ein umfangreiches Trainingsprogramm für Führungskräfte und Mitarbeiter aus der Industrie angeboten. Man eröffne damit „völlig neue Möglichkeiten, Erfahrung in der Umsetzung schlanker Fertigung zu sammeln”.
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Häufiges Problem: Transfer von Theorie in Praxis
Das ist schon deshalb wichtig, weil gestern wie heute in vielen Fällen die Einrichtung eines neuen Produktionssystems bei Unternehmen am Transfer von der Theorie in die Praxis scheitert. Abhilfe schaffen können die digitalen Fabriken, in denen operative Veränderungen veranschaulicht und praktisch risikofrei erlebt werden können.
Trotz aller Möglichkeiten, die es heute gibt: Viele Unternehmen kämpfen noch immer mit der Digitalisierung und ihren Auswirkungen. Dabei, sagt Rohit Bhapkar, Partner bei McKinsey, sei das Erfolgsrezept „Digital Factory” womöglich oft einfacher umzusetzen als gedacht. Wichtig sei, dass es nicht nur um technologische Veränderungen im Unternehmen gehe, sondern auch um methodisches Umdenken.
Vorstellen könne man sich die Digital Factory quasi als Konstrukt aus zehn bis 50 Teams, wobei jedes aus etwa acht bis zwölf Personen besteht, die daran arbeiten, die digitalen Möglichkeiten ihres Unternehmens auszuloten und umzusetzen.
Ein Feld, das eines der Teams bearbeiten könne, sei zum Beispiel die Digitalisierung der sogenannten Customer-Journey. Man trifft sich hierfür über einen gewissen Zeitraum regelmäßig, um etablierte Prozesse zu überdenken und Neues zu schaffen. Involviert sein könnten zum Beispiel Designer, Entwickler, Product-Owner und womöglich auch solche Mitarbeiter, die seit Jahren in die „alten Prozesse” eingebunden sind.
Diese Teams arbeiten in sogenannten Agile Sprints. Alle paar Wochen entwickeln sie einen neuen Teil der Customer-Journey, wobei sie ihren Erfolg konsequent an Tests mit Kunden festmachen. Gibt es Probleme, wird die Methodik verfeinert und wieder getestet.
Sobald die Mitarbeiter das Gefühl hätten, dass man gemeinsam etwas erschaffen hat, das man auf dem Markt ausprobieren könnte, gehe es anschließend darum, ein sogenanntes Minimum-Viable-Product (MVP) zu schaffen, sagt Bhapkar.
Die Digital Factory lässt sich also als Werkzeug begreifen, das man gezielt nutzt, um der übergeordneten, großen, komplexen Organisation dabei zu helfen, sich sukzessive selbst zu transformieren. Das Unternehmen, um das es geht, muss dabei nicht groß sein, natürlich können auch kleine Firmen mit Hilfe einer digitalen Fabrik, die als eine Art Schnellboot agiert, versuchen, ihren durch verkrustete, ineffiziente Prozessen gekennzeichneten „Tanker“ neu zu positionieren.
Eng verbunden mit dem Begriff der „Digital Factory” ist der der „Smart Factory“, der gern auch mit „Fabrik der Zukunft” umschrieben wird. Er fokussiert hauptsächlich auf den Aspekt der technologischen Veränderungen, die die Digitalisierung eines Unternehmens erfordert.
Bedeutung von Industrie-4.0-Anwendungen
Dieser Markt für die sogenannten Industrie-4.0-Anwendungen gewinnt zunehmend an Dynamik, wobei dem Maschinen- und Anlagenbau derzeit eine besondere Bedeutung zukommt, wie die kürzlich erschienene Studie „Markets in Motion” des Beratungsunternehmens Helbling-Business-Advisors zeigte, das mittelständische Unternehmen bei der Transformation unterstützt und die Automobil- und Maschinenbau-Branche untersuchte.
Fest steht: Erste Vorzeigeprojekte und Smart Factories existieren bereits, der Markt für industrielle Internet-of-Things-Anwendungen (IIoT) wächst derzeit exponentiell, neue Use-Cases und Pilotprojekte entstehen nahezu im Wochenrhythmus.
Dennoch habe das Gros der Unternehmen „bislang noch keine Vision und Strategie zum Thema Industrie 4.0 formuliert, und nur wenige hätten erste Schritte und Maßnahmen eingeleitet”, sagen die Studienautoren. Die Frage, die sich viele Unternehmen derzeit stellen: Welchen Herausforderungen muss ich mich in strategischer, organisatorischer und technologischer Hinsicht stellen?
Predictive-Maintenance-Szenario
Der am häufigsten diskutierte Use-Case ist derzeit wohl das Predictive-Maintenance-Szenario, also die vorausschauende Wartung. Die großen Potentiale dürften in der deutlichen Verbesserung der Produktqualität durch selbstlernende und -steuernde Regelkreise liegen, nehmen Experten an. Nicht mehr die Maschine, sondern die Smart Factory als solche könnte also das Produkt der Zukunft sein. Eine interessante Erkenntnis, die sich wohl erst noch in so manchem Kopf festsetzen muss.
Ziemlich unbestritten ist die Feststellung, dass ein wesentliches Kriterium zur Realisierung einer Smart Factory deren Ökosystem ist. Dieses beinhaltet die Gemeinschaft aller Partner einer Smart Factory, also auch der Kunden. „Spielregeln” und Governance-Strukturen bilden die Grundlagen für den Erfolg.
Außerdem muss es Unternehmen immer häufiger darum gehen, dass genutzte IIoT-Lösungen konsequent auf Kundennutzen-orientierte Geschäftsmodelle fokussieren. Weiterhin ermöglicht der Zugang zu Informationen über die komplette Wertschöpfungskette hinweg neue, innovative Dienstleistungen und Betreibermodelle, wobei auch hier die Entwicklung von Kundennutzen-orientierten Geschäftsmodellen immer im Vordergrund stehen sollte, raten Experten.
Dabei geht es grundsätzlich auch um die Etablierung einer Wertschöpfungsorientierung, die auf „Insellösungen” konsequent verzichtet: Die horizontale Vernetzung über die unterschiedlichen Produktionsstufen, -technologien und Maschinentypen (und Hersteller) hinweg sowie die vertikale Integration in Geschäftsprozesse ist Grundvoraussetzung für eine Smart Factory.
Die Körber AG etwa, Holding-Gesellschaft eines internationalen Technologiekonzerns, sieht den Fokus auf digitale Innovationen als „wesentlichen Baustein” für ihren Unternehmenserfolg. Man baue im gesamten Konzern „unser Wissen, unsere Technologien und die Anwendungsmöglichkeiten rund um die Digitalisierung kontinuierlich zu einer weiteren Kernkompetenz aus”, sagt Stephan Seifert, Vorstandsvorsitzender der Körber AG, als er den Geschäftsbericht vorstellt.
Man sei überzeugt, „dass digitale und vernetzte Produkte und Prozesse die Stellschrauben für den Erfolg unserer Kunden sind – und somit auch für uns”.
6 Fragen, die sich jedes Unternehmen in der Digitalisierung stellen sollte
Schon heute liefere man passende Lösungen oder entwickle diese „gemeinsam mit unseren Kunden”. Dazu, heißt es, würden etwa smarte Maschinenkomponenten, kollaborative Robotiklösungen, intelligente Verpackungen oder ein virtuell in Echtzeit zugeschalteter Servicetechniker gehören. Das „konsequente Denken in digitalen Lösungen und Industrie-4.0-Anwendungen” nenne man beim eigenen Unternehmen „Innovation 4.0”.
Nicht vergessen: Kommunikation und Kultur
Neben technologischen Lösungen, die es umzusetzen gilt, muss sich ein jedes Unternehmen natürlich auch Gedanken darüber machen, wie es kommunikativ agiert. Hier hat sich über die Jahre herausgestellt, dass digitale Kompetenz starke Partnerschaften erfordert. Das heißt auch, dass nur diejenigen Unternehmen langfristig erfolgreich sein werden, denen es gelingt, die „richtigen” Kooperationen einzugehen. Einzelkämpfer, heißt es immer wieder, hätten zunehmend keine Chance mehr.
Neben einer sinnvollen Positionierung am Markt und Sinnieren über Produktionsprozesse, die möglicherweise grundsätzlich überdacht werden müssen, spielt bei der Umgestaltung einer Organisation natürlich auch die Unternehmenskultur eine bedeutende Rolle. Hier geht es also darum, neue Wege zu finden, wie sich qualifiziertes, motiviertes Personal finden lässt, und darum, wie man verdiente Mitarbeiter inspiriert und an das Unternehmen bindet.
Ziel muss sein, diese Menschen nachhaltig davon zu überzeugen, dass sich viele, wenn nicht alle Strukturen und Prozesse, die sich in den vergangenen Jahren und Jahrzehnten eingespielt haben, durch die Möglichkeiten der Digitalisierung im Wandel befinden – und die Arbeit im Unternehmen als solche grundlegend verändern werden.
Neues Wertemodell nötig
Hier geht es um gelungene Kommunikation innerhalb der Organisation. Was sich vielleicht lapidar anhört, kann eine umgeheure Herausforderung sein. Und gerade deshalb lässt sich sagen: Das „Leben” eines neuen, gemeinsamen Wertemodells ist für Unternehmen, die sich nachhaltig verändern und an neue Gegebenheiten anpassen wollen oder müssen, zunehmend erfolgsentscheidend.
Darüber hinaus ist es so, dass die Komplexität des Themas Smart Factory und die Vielzahl an unterschiedlichen Partnern einen gesamtheitlichen Organisationsansatz erfordert, der Innovation und Time-to-Market fördert – und nicht behindert.
Ob man die Digital Factory nun Lab oder Innovation-Center tauft, spielt dabei freilich eine untergeordnete Rolle. Entscheidend ist, wie schlüssig und durchdacht das dahinterstehende Konzept ist.
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