Raul B.

1. Cherry-picking: seleccionar los resultados que se ajustan a tus afirmaciones, y excluir aquellos que no lo hacen.
2. Dragado de datos: testear repetidamente nuevas hipótesis contra el mismo conjunto de datos, no reconociendo que la mayoría de correlaciones son fruto de la casualidad.
3. Sesgo del superviviente: extraer conclusiones de un conjunto incompleto de datos, únicamente porque esos datos han "sobrevivido" un determinado criterio de selección.
4. Efecto Cobra: establecer un incentivo que accidentalmente produce el resultado opuesto a aquel que se pretendía. Popularmente conocido como "Incentivo Perverso".
5. Falsa causalidad: asumir falsamente que, cuando dos eventos aparecen relacionados, es porque uno debe haber causado el otro.
6. Gerrymandering: manipular los límites geográficos usados para agrupar datos con la intención de modificar los resultados.
7. Sesgo de muestreo: extraer conclusiones de un conjunto de datos que no son representativos de la población que estás tratando de investigar.
8. Falacia del jugador: creer erróneamente que porque algo ha sucedido más frecuentemente de lo usual, es ahora menos probable que suceda en un futuro (y viceversa).
9. Efecto Hawthorne: el acto de monitorizar a alguien puede afectar su comportamiento, llevando a conclusiones espúreas. Popularmente conocido como "el Efecto Observador".
10. Regresión a la media: cuando sucede algo que es inusualmente bueno o malo, se revertirá de nuevo hacia la media a lo largo del tiempo.
11. Paradoja de Simpson: cuando aparece una tendencia en diferentes subconjuntos de datos, pero desaparece o se revierte cuando se combinan dichos grupos.
12. Falacia de McNamara: confiar únicamente en las métricas en situaciones complejas y perder de vista el panorama general.
13. Sobreajuste: crear un modelo que está excesivamente ajustado a los datos que tú tienes y que no es representativo de las tencencias generales.
14. Sesgo de publicación: los resultados de investigaciones que son especialmente curiosos tienen más posibilidades de ser publicados, distorsionando nuestra impresión de la realidad.
15. Peligro de las métricas de resumen: observar únicamente las métricas de resumen, pasando por alto grandes diferencias en los datos brutos.

etiquetas: artãculo

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El Gobierno ha publicado hoy una escueta nota en la que plasma su valoración, a un año vista, del apagón. Los análisis técnicos -explican desde Moncloa- han dejado claro que la crisis eléctrica "no se debió a la penetración de renovables, ni a la realización de un experimento, ni a la elección de un mix suicida, ni a un problema de inercia y sincronismo, ni a la falta de generación nuclear", relatos todos que el Ejecutivo califica directamente de "bulos". El Gobierno sitúa el origen del apagón en "un problema de sobretensión con origen..."

etiquetas: apagón, desconexión, nota, moncloa, crisis, energía

» noticia original (www.energias-renovables.com)

Los datos de la encuesta que el Consejo de Informativos de TVE realizó este pasado viernes muestran una realidad muy diferente a la "rebelión" que la derecha política y mediática quiere vender. El 70,46% de los 1652 trabajadores de la corporación pública convocados no participaron en esta consulta, recibiendo solo las respuestas de 488 personas, el 29,54% del censo total.

etiquetas: rtve, consejo de informativos, encuesta

» noticia original (www.elplural.com)

Los Emiratos Árabes Unidos han anunciado hoy su decisión de retirarse de la Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP) y de la OPEP+, con efecto a partir del 1 de mayo de 2026.

etiquetas: opep, petróleo, emiratos, guerra, irań

» noticia original (www.khaleejtimes.com)

Los ataques contra la Relatora Especial de la ONU sobre la situación en los Territorios Palestinos Ocupados, Francesca Albanese, se están intensificando por su inestimable labor de denuncia del genocidio que el IV Reich sionista, antes conocido como Israel, comete contra los palestinos con la connivencia y beneplácito del muy "democrático" Occidente y sus "valores". Ahora llega el turno de Francia, desde donde su ministro de Exteriores exige su dimisión tras su nuevo informe, de finales de marzo, sobre el mismo tema: el genocidio. Solo que en e

etiquetas: respuesta a mis detractores, respuesta, genocidio, torturas, israel

» noticia original (elterritoriodellince.blogspot.com)

Tamayo se hace pasar por un fondo buitre y lo cuenta en un documental de investigación.

etiquetas: tamayo, fondos buitre, vivienda, inquilinos, negocio

» noticia original (www.youtube.com)

El Tribunal de Distrito de La Haya ha decretado el embargo de la sede del Instituto Cervantes en Utrecht (Holanda), tras haber autorizado el pasado 19 de marzo la ejecución en ese país de los laudos arbitrales por el cambio en 2013 de la normativa de retribución de energías renovables. El inmueble, valorado en unos 10 millones de euros y registrado a nombre del Instituto Español de Emigración, será vendido en presencia de un notario, según el escrito de los letrados encargados de registrar el embargo.

etiquetas: instituto cervantes, embargo, tribunal

» noticia original (www.huffingtonpost.es)

El 6 de mayo de 1954, el atleta británico Roger Bannister logró lo que se consideraba imposible en el atletismo: corrió una milla (1 609,34 metros) en menos de cuatro minutos.

Este hito fue celebrado en todo el mundo, y no solo por los aficionados al atletismo. En aquel momento se consideró un logro similar a la primera ascensión al Everest, que Sir Edmund Hillary y Tenzing Norgay habían coronado el año anterior.

Este domingo, el keniano Sabastian Sawe y el etíope Yomif Kejelcha lograron una hazaña comparable a la de Bannister hace casi 72 años: correr los 42 kilómetros de una maratón en menos de dos horas.

Analicemos este nuevo hito y averigüemos cómo pudieron conseguirlo.

¿Qué ocurrió en Londres?

Sawe batió el récord mundial masculino por unos asombrosos 65 segundos al ganar la prueba en 1 hora, 59 minutos y 30 segundos.

Kejelcha –quien, sorprendentemente, corría su primer maratón– también cruzó la línea de meta en menos de dos horas (1:59:41).

La carrera fue increíblemente rápida. Incluso el tercer clasificado, Jacob Kiplimo, de Uganda, batió el anterior récord mundial –establecido en 2023 por el keniano Kelvin Kiptum en Estados Unidos– por siete segundos (terminó en 2:00:28).

Sawe corrió cada vez más rápido a medida que avanzaba el maratón, completando la segunda mitad de la carrera en 59:01. Se distanció de Kejelcha tras unos 30 kilómetros y se escapó en solitario en los dos últimos kilómetros.

Tras la carrera, Sawe declaró:

Hoy he hecho historia en Londres y he demostrado a la próxima generación que nada es imposible. Todo es posible, es solo cuestión de tiempo.

El entrenamiento y la nutrición

El equipo del atleta keniano afirmó que entrenaba hasta 240 kilómetros a la semana y se alimentaba antes de la carrera con pan y miel. Es probable que ese volumen de práctica sea un factor importante para correr una maratón en menos de dos horas.

Correr hasta 240 kilómetros a la semana supera lo que la mayoría de los corredores pueden soportar. Pero un volumen de entrenamiento elevado, especialmente cuando gran parte de él se realiza a una intensidad relativamente baja, se asocia con mejores resultados en maratón.

La nutrición durante la prueba también estuvo bien planificada. Una maratón de dos horas se corre a una intensidad tan alta que la ingesta de carbohidratos se vuelve importante para mantener el rendimiento. El cuerpo los almacena en los músculos y el hígado, pero las reservas son limitadas.

Según su equipo de nutrición, Sawe tomó una bebida con carbohidratos y un gel antes de la salida, y luego consumió bebidas y más geles con el mismo nutriente durante toda la carrera. Según sus informes, su ingesta media fue de unos 115 gramos de carbohidratos por hora.

Aunque esto no es recomendable para el corredor aficionado, ayuda a mantener el suministro de energía y el ritmo en las últimas etapas de la prueba a la intensidad necesaria.

La fisiología

Aunque los datos de laboratorio de Sawe y Kejelcha no son públicos, la fisiología necesaria para correr un maratón rápidamente se debe a tres atributos principales:

• Una capacidad excepcional para absorber y utilizar oxígeno durante la carrera.

• La aptitud para mantener una alta proporción de esa capacidad durante periodos prolongados.

• Una economía de esfuerzo formidable, lo que significa utilizar menos oxígeno a una velocidad determinada.

Los resultados excepcionales en maratón también dependen de la resistencia, que es la capacidad de evitar el deterioro de las citadas cualidades a lo largo de la carrera.

¿Y qué hay de las zapatillas?

Sawe y Kejelcha llevaban las zapatillas más ligeras de la historia: las Adios Pro Evo 3 de Adidas, que pesan menos de 100 gramos y pueden mejorar la economía de carrera en aproximadamente un 4 % en comparación con las zapatillas de competición convencionales.

Las Adios Pro Evo 3 combinan varias características comunes en este tipo de calzado de vanguadia: peso muy reducido, espuma gruesa y resistente y una estructura rígida a base de carbono en la entresuela. Según se informa, el grosor del talón es de 39 milímetros, justo por debajo del límite de 40 mm permitido por World Athletics.

Aunque la mayoría de los corredores se benefician de las superzapatillas, el efecto no es el mismo para todos los corredores. Los investigadores han sugerido que esto se debe a dos formas en las que el calzado interactúa con el atleta:

• En primer lugar, la espuma y el elemento de refuerzo pueden afectar al rebote “elástico” del cuerpo cuando el pie toca y se despega del suelo.

• En segundo lugar, pueden alterar la forma en que se mueve el corredor, incluyendo cómo funcionan el pie y el tobillo, cuánto tiempo permanece el pie en el suelo y el momento en que se produce el retorno de energía. Por lo tanto, una zapatilla puede ser capaz de almacenar y devolver más energía, pero el atleta aún tiene que interactuar con ella de manera eficaz.

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Leer más: Running ‘super shoes’ may make you faster – but at what cost?

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La ventaja exacta de las Adios Pro Evo 3 sobre otras zapatillas de alto rendimiento no se ha medido de forma independiente, pero es probable que incluso las pequeñas mejoras sean importantes en una maratón.

Tal vez las condiciones en la capital británica también contribuyeran a estos resultados. Si bien el recorrido de Londres se considera relativamente rápido (aunque no tanto como el de Berlín), las condiciones meteorológicas fueron casi ideales: entre 13 y 17 °C durante la carrera, lo que se sitúa en el extremo superior del óptimo teórico para correr una maratón, pero dentro del rango asociado al rendimiento de resistencia rápida.

Una tormenta perfecta

En 2017, se consideraba poco probable que se completara un maratón por debajo de las dos horas en varias generaciones.

La mejor explicación para lo que ocurrió el domingo en Londres es la convergencia de muchos factores, entre los que se incluyen una fisiología excepcional, años de entrenamiento de gran volumen, una biomecánica eficiente favorecida por el uso de calzado avanzado, una alimentación optimizada y unas condiciones meteorológicas favorables.

Mark Connick no recibe salario, ni ejerce labores de consultoría, ni posee acciones, ni recibe financiación de ninguna compañía u organización que pueda obtener beneficio de este artículo, y ha declarado carecer de vínculos relevantes más allá del cargo académico citado.

Una frontera donde los científicos enfrentan una elección: invocar a una deidad o continuar la búsqueda del conocimiento.

Escribiendo en siglos pasados, muchos científicos se sintieron obligados a ponerse poéticos sobre los misterios cósmicos y la obra de Dios. Quizá no debería sorprendernos: la mayoría de los científicos de entonces, así como muchos de hoy, se identifican como espiritualmente devotos.

Pero una lectura cuidadosa de textos antiguos, particularmente aquellos que se ocupan del universo mismo, muestra que los autores invocan a la divinidad solo cuando alcanzan los límites de su entendimiento. Apelan a un poder superior solo cuando miran fijamente al océano de su propia ignorancia. Invocan a Dios solo desde la solitaria y precaria frontera de la incomprensión. Donde se sienten seguros de sus explicaciones, sin embargo, Dios apenas recibe mención.

Comencemos desde arriba. Isaac Newton fue uno de los más grandes intelectuales que el mundo haya visto. Sus leyes del movimiento y su ley de gravitación universal, concebidas a mediados del siglo XVII, explican fenómenos cósmicos que habían eludido a los filósofos durante milenios. A través de esas leyes, uno podía entender la atracción gravitacional de los cuerpos en un sistema, y así llegar a comprender las órbitas.

La ley de gravedad de Newton permite calcular la fuerza de atracción entre dos objetos cualesquiera. Si introduces un tercer objeto, entonces cada uno atrae a los otros dos, y las órbitas que trazan se vuelven mucho más difíciles de calcular. Añade otro objeto, y otro, y otro, y pronto tienes los planetas de nuestro sistema solar. La Tierra y el Sol se atraen mutuamente, pero Júpiter también atrae a la Tierra, Saturno atrae a la Tierra, Marte atrae a la Tierra, Júpiter atrae a Saturno, Saturno atrae a Marte, y así sucesivamente.

Newton temía que toda esta atracción volviera inestables las órbitas del sistema solar. Sus ecuaciones indicaban que los planetas deberían haber caído hace mucho tiempo en el Sol o haber huido —dejando al Sol, en cualquier caso, desprovisto de planetas. Sin embargo, el sistema solar, así como el cosmos más amplio, parecía ser el modelo mismo del orden y la durabilidad. Así que Newton, en su gran obra, la Philosophiæ Naturalis Principia Mathematica (o Principia), concluye que Dios debe intervenir ocasionalmente para arreglar las cosas:

“Los seis planetas principales giran alrededor del Sol, en círculos concéntricos con el Sol, y con movimientos dirigidos hacia las mismas partes, y casi en el mismo plano… Pero no se concibe que meras causas mecánicas pudieran dar origen a tantos movimientos regulares… Este sistema tan hermoso del Sol, los Planetas y los Cometas, solo pudo proceder del consejo y dominio de un Ser inteligente y poderoso.”

En la Principia, Newton distingue entre hipótesis y filosofía experimental, y declara: “Las hipótesis, ya sean metafísicas o físicas, ya sean de cualidades ocultas o mecánicas, no tienen lugar en la filosofía experimental”. Lo que él quiere son datos, “inferidos de los fenómenos”. Pero en ausencia de datos, en la frontera entre lo que podía explicar y lo que solo podía honrar —las causas que podía identificar y las que no—, Newton invoca extasiado a Dios:

“Eterno e Infinito, Omnipotente y Omnisciente; … Él gobierna todas las cosas, y sabe todas las cosas que son o pueden hacerse… Lo conocemos solo por sus designios y causas finales, sumamente sabios y excelentes; lo admiramos por sus perfecciones; pero lo reverenciamos y adoramos a causa de su dominio.”

Un siglo después, el astrónomo y matemático francés Pierre-Simon de Laplace enfrentó de frente el dilema de Newton sobre las órbitas inestables. En lugar de ver la misteriosa estabilidad del sistema solar como la obra incognoscible de Dios, Laplace la declaró un desafío científico. En su obra maestra en varios volúmenes, Mécanique Céleste, cuyo primer volumen apareció en 1798, Laplace demuestra que el sistema solar es estable durante periodos de tiempo más largos de lo que Newton podía predecir. Para hacerlo, Laplace fue pionero en un nuevo tipo de matemáticas llamada teoría de perturbaciones, que le permitió examinar los efectos acumulativos de muchas fuerzas pequeñas. Según un relato repetido a menudo pero probablemente adornado, cuando Laplace le dio una copia de Mécanique Céleste a su amigo conocedor de la física, Napoleón Bonaparte, Napoleón le preguntó qué papel jugaba Dios en la construcción y regulación de los cielos. “Señor”, respondió Laplace, “no he necesitado de esa hipótesis”.

A pesar de Laplace, muchos científicos además de Newton han invocado a Dios —o a los dioses— allí donde su comprensión se desvanece en la ignorancia. Consideremos al astrónomo alejandrino del siglo II d.C., Ptolomeo. Armado con una descripción, pero sin un verdadero entendimiento de lo que hacían los planetas allá arriba, no pudo contener su fervor religioso:

“Sé que soy mortal por naturaleza, y efímero; pero cuando trazo, a mi placer, los vaivenes de los cuerpos celestes, ya no toco la Tierra con mis pies: estoy en presencia del propio Zeus y me lleno de ambrosía.”

O consideremos al astrónomo holandés del siglo XVII, Christiaan Huygens, cuyos logros incluyen la construcción del primer reloj de péndulo funcional y el descubrimiento de los anillos de Saturno. En su encantador libro El mundo celestial descubierto, publicado póstumamente en 1696, la mayor parte del capítulo inaugural celebra lo que entonces se sabía de las órbitas, formas y tamaños planetarios, así como el brillo relativo y la presumible rocosidad de los planetas. El libro incluso incluye gráficos desplegables que ilustran la estructura del sistema solar. Dios está ausente de esta discusión —a pesar de que apenas un siglo antes, antes de los logros de Newton, las órbitas planetarias eran misterios supremos.

Mundos Celestiales también rebosa de especulaciones sobre la vida en el sistema solar, y es ahí donde Huygens plantea preguntas a las que no tiene respuesta. Ahí es donde menciona los enigmas biológicos de su época, como el origen de la complejidad de la vida. Y, efectivamente, como la física del siglo XVII era más avanzada que la biología del siglo XVII, Huygens invoca la mano de Dios solo cuando habla de biología:

“Supongo que nadie negará que hay algo más de artificio, algo más de milagro en la producción y crecimiento de Plantas y Animales que en montones inertes de Cuerpos inanimados… Porque el dedo de Dios, y la Sabiduría de la Divina Providencia, se manifiestan en ellos mucho más claramente que en los otros.”

Hoy los filósofos seculares llaman a ese tipo de invocación divina “Dios de los vacíos” —lo cual es útil, porque nunca ha habido escasez de vacíos en el conocimiento de la gente.

Por muy reverentes que hayan sido Newton, Huygens y otros grandes científicos de siglos anteriores, también eran empiristas. No retrocedieron ante las conclusiones que sus evidencias les obligaban a extraer, y cuando sus descubrimientos entraban en conflicto con los artículos de fe predominantes, defendieron los descubrimientos. Eso no significa que fuera fácil: a veces se enfrentaron a una feroz oposición, como Galileo, quien tuvo que defender su evidencia telescópica contra formidables objeciones derivadas tanto de las Escrituras como del “sentido común”.

Galileo distinguió claramente el papel de la religión del papel de la ciencia. Para él, la religión era el servicio de Dios y la salvación de las almas, mientras que la ciencia era la fuente de observaciones exactas y verdades demostradas. En una larga, famosa y áspera carta escrita en el verano de 1615 a la Gran Duquesa Cristina de Toscana (pero, como muchas epístolas de la época, circulada entre los literatos), cita, en su propia defensa, a un funcionario eclesiástico sin nombre pero comprensivo que dice que la Biblia te dice cómo ir al cielo, no cómo van los cielos.

La carta a la duquesa no deja dudas sobre la postura de Galileo respecto a la palabra literal de la Sagrada Escritura:

“Al exponer la Biblia, si uno se limitara siempre al significado gramatical llano, podría caer en el error… Nada físico que… las demostraciones nos prueban, debe ser puesto en duda (mucho menos condenado) por el testimonio de pasajes bíblicos que pueden tener algún significado diferente bajo sus palabras… No me siento obligado a creer que el mismo Dios que nos ha dotado de sentidos, razón e intelecto haya pretendido que renunciemos a su uso.”

Una rara excepción entre los científicos, Galileo vio lo desconocido como un lugar para explorar en lugar de como un misterio eterno controlado por la mano de Dios.

Mientras la esfera celeste fue considerada generalmente como el dominio de lo divino, el hecho de que los meros mortales no pudieran explicar su funcionamiento podía citarse con seguridad como prueba de la sabiduría y el poder superiores de Dios. Pero a partir del siglo XVI, la obra de Copérnico, Kepler, Galileo y Newton —por no mencionar a Maxwell, Heisenberg, Einstein y todos los demás que descubrieron leyes fundamentales de la física— proporcionó explicaciones racionales para una gama cada vez mayor de fenómenos. Poco a poco, el universo fue sometido a los métodos y herramientas de la ciencia, y se convirtió en un lugar demostrablemente cognoscible.

Entonces, en lo que equivale a una asombrosa pero no anunciada inversión filosófica, multitudes de eclesiásticos y eruditos comenzaron a declarar que eran las propias leyes de la física las que servían como prueba de la sabiduría y el poder de Dios.

Un tema popular de los siglos XVII y XVIII fue el “universo de relojería” —un mecanismo ordenado, racional y predecible fabricado y dirigido por Dios y sus leyes físicas. Los primeros telescopios, que dependían de la luz visible, no hicieron mucho para socavar esa imagen de un sistema ordenado. La Luna giraba alrededor de la Tierra. La Tierra y otros planetas giraban sobre sus ejes y giraban alrededor del Sol. Las estrellas brillaban. Las nebulosas flotaban libremente en el espacio.

No fue hasta el siglo XIX que se hizo evidente que la luz visible es solo una banda de un amplio espectro de radiación electromagnética —la banda que los seres humanos simplemente vemos. El infrarrojo se descubrió en 1800, el ultravioleta en 1801, las ondas de radio en 1888, los rayos X en 1895 y los rayos gamma en 1900. Década tras década en el siglo siguiente, entraron en uso nuevos tipos de telescopios, equipados con detectores que podían “ver” estas partes anteriormente invisibles del espectro electromagnético. Entonces los astrofísicos comenzaron a desenmascarar el verdadero carácter del universo.

Resulta que algunos cuerpos celestes emiten más luz en las bandas invisibles del espectro que en la visible. Y la luz invisible captada por los nuevos telescopios mostró que el caos abunda en el cosmos: monstruosas explosiones de rayos gamma, púlsares mortales, campos gravitacionales que aplastan la materia, agujeros negros hambrientos de materia que desollan a sus hinchadas estrellas vecinas, estrellas recién nacidas encendiéndose dentro de bolsas de gas en colapso. Y a medida que nuestros telescopios ópticos ordinarios se hicieron más grandes y mejores, surgió más caos: galaxias que chocan y se canibalizan entre sí, explosiones de estrellas supermasivas, órbitas estelares y planetarias caóticas. Nuestro propio vecindario cósmico —el sistema solar interior— resultó ser un campo de tiro, lleno de asteroides errantes y cometas que chocan con los planetas de vez en cuando. Ocasionalmente han acabado incluso con enormes masas de flora y fauna terrestres. Toda la evidencia apunta a que no ocupamos un universo de relojería bien educado, sino un zoo destructivo, violento y hostil.

Por supuesto, la Tierra también puede ser mala para tu salud. En tierra, los osos pardos quieren atacarte; en los océanos, los tiburones quieren comerte. Los ventisqueros pueden congelarte, los desiertos deshidratarte, los terremotos enterrarte, los volcanes incinerarte. Los virus pueden infectarte, los parásitos chupar tus fluidos vitales, los cánceres apoderarse de tu cuerpo, las enfermedades congénitas provocar una muerte prematura. E incluso si tienes la suerte de estar sano, una plaga de langostas podría devorar tus cultivos, un tsunami podría arrasar con tu familia o un huracán podría destruir tu pueblo.

Así que el universo quiere matarnos a todos. Pero ignoremos esa complicación por el momento.

Muchas, quizás innumerables, preguntas se ciernen en las fronteras de la ciencia. En algunos casos, las respuestas han eludido a las mejores mentes de nuestra especie durante décadas o incluso siglos. Y en la América contemporánea, la noción de que una inteligencia superior es la única respuesta a todos los enigmas ha estado disfrutando de un resurgimiento. Esta versión actual del Dios de los vacíos recibe un nuevo nombre: “diseño inteligente”. El término sugiere que alguna entidad, dotada de una capacidad mental mucho mayor de la que la mente humana puede reunir, creó o permitió todas las cosas del mundo físico que no podemos explicar a través de métodos científicos.

Una hipótesis interesante.

Pero, ¿por qué limitarnos a las cosas demasiado maravillosas o intrincadas para que las entendamos, cuya existencia y atributos luego atribuimos a una superinteligencia? En cambio, ¿por qué no enumerar todas aquellas cosas cuyo diseño es tan torpe, bobo, impracticable o inviable que reflejan la ausencia de inteligencia?

Tomemos la forma humana. Comemos, bebemos y respiramos por el mismo agujero en la cabeza, y así, a pesar de la maniobra homónima de Henry J. Heimlich, la asfixia es la cuarta causa de “muerte por lesiones no intencionales” en Estados Unidos. ¿Qué tal el ahogamiento, la quinta causa? El agua cubre casi tres cuartas partes de la superficie terrestre, sin embargo somos criaturas terrestres —sumerge tu cabeza solo unos minutos, y mueres.

O tomemos nuestra colección de partes del cuerpo inútiles. ¿De qué sirve la uña del dedo meñique del pie? ¿Qué hay del apéndice, que deja de funcionar después de la infancia y a partir de entonces sirve solo como fuente de apendicitis? Las partes útiles también pueden ser problemáticas. Me gustan mis rodillas, pero nadie las ha acusado de estar bien protegidas de golpes y choques. Hoy en día, las personas con problemas de rodilla pueden reemplazarlas quirúrgicamente. En cuanto a nuestra columna vertebral propensa al dolor, puede que pase un tiempo antes de que alguien encuentre la manera de cambiarla.

¿Qué hay de los asesinos silenciosos? La presión arterial alta, el cáncer de colon y la diabetes causan cada uno decenas de miles de muertes en EE. UU. cada año, pero es posible no saber que estás afectado hasta que tu forense te lo diga. ¿No sería agradable tener biocalibradores incorporados para advertirnos de tales peligros con mucha antelación? Incluso los coches baratos, después de todo, tienen indicadores en el motor.

¿Y qué diseñador comediante configuró la región entre nuestras piernas? ¿Un complejo de entretenimiento construido alrededor de un sistema de alcantarillado?

El ojo se considera a menudo una maravilla de la ingeniería biológica. Para el astrofísico, sin embargo, es solo un detector más o menos. Uno mejor sería mucho más sensible a las cosas oscuras del cielo y a todas las partes invisibles del espectro. Cuánto más impresionantes serían las puestas de sol si pudiéramos ver el ultravioleta y el infrarrojo. Qué útil sería si, de un vistazo, pudiéramos ver cada fuente de microondas en el entorno, o saber qué transmisores de estaciones de radio estaban activos. Qué útil sería si pudiéramos detectar los radares de la policía por la noche.

Piensa lo fácil que sería navegar por una ciudad desconocida si, como las aves, pudiéramos saber siempre hacia dónde está el norte debido a la magnetita en nuestras cabezas. Piensa lo mucho mejor que estaríamos si tuviéramos branquias además de pulmones, cuánto más productivos si tuviéramos seis brazos en lugar de dos. Y si tuviéramos ocho, podríamos conducir un coche con seguridad mientras simultáneamente hablamos por teléfono celular, cambiamos la estación de radio, nos maquillamos, bebemos algo y nos rascamos la oreja izquierda.

El diseño estúpido podría alimentar un movimiento por sí solo. Puede que no sea el estado por defecto de la naturaleza, pero es omnipresente. Sin embargo, la gente parece disfrutar pensando que nuestros cuerpos, nuestras mentes e incluso nuestro universo representan pináculos de la forma y la razón. Quizás sea un buen antidepresivo pensar así. Pero no es ciencia —ni ahora, ni en el pasado, ni nunca.

Otra práctica que no es ciencia es abrazar la ignorancia. Sin embargo, es fundamental para la filosofía del diseño inteligente: No sé qué es esto. No sé cómo funciona. Es demasiado complicado para que yo lo entienda. Es demasiado complicado para que ningún ser humano lo entienda. Por lo tanto, debe ser producto de una inteligencia superior.

¿Qué haces con esa línea de razonamiento? ¿Simplemente cedes la resolución de problemas a alguien más inteligente que tú, alguien que ni siquiera es humano? ¿Les dices a los estudiantes que solo aborden preguntas con respuestas fáciles?

Puede haber un límite para lo que la mente humana puede entender sobre nuestro universo. Pero qué presuntuoso sería para mí afirmar que si yo no puedo resolver un problema, tampoco puede hacerlo ninguna otra persona que haya vivido o que nacerá. Supongamos que Galileo y Laplace se hubieran sentido así. Mejor aún, ¿qué pasaría si Newton no lo hubiera hecho? Entonces podría haber resuelto el problema de Laplace un siglo antes, haciendo posible que Laplace cruzara la siguiente frontera de la ignorancia.

La ciencia es una filosofía de descubrimiento. El diseño inteligente es una filosofía de ignorancia. No se puede construir un programa de descubrimiento sobre la suposición de que nadie es lo suficientemente inteligente para encontrar la respuesta a un problema. Érase una vez, la gente identificaba al dios Neptuno como la fuente de las tormentas en el mar. Hoy llamamos a estas tormentas huracanes. Sabemos cuándo y dónde comienzan. Sabemos qué los impulsa. Sabemos qué mitiga su poder destructivo. Y cualquiera que haya estudiado el calentamiento global puede decirte qué los empeora. Las únicas personas que siguen llamando a los huracanes “actos de Dios” son las que redactan los formularios de seguros.

Negar o borrar la rica y colorida historia de científicos y otros pensadores que han invocado la divinidad en su trabajo sería un deshonor intelectual. Sin duda hay un lugar apropiado para que el diseño inteligente viva en el panorama académico. ¿Qué tal la historia de la religión? ¿Qué tal la filosofía o la psicología? El único lugar donde no pertenece es el aula de ciencias.

Si no te convencen los argumentos académicos, considera las consecuencias financieras. Permitir el diseño inteligente en los libros de texto de ciencia, las aulas y los laboratorios, y el costo para la frontera del descubrimiento científico —la frontera que impulsa las economías del futuro— sería incalculable. No quiero que los estudiantes que podrían lograr el próximo gran avance en fuentes de energía renovables o viajes espaciales hayan sido educados en que cualquier cosa que no entiendan, y que nadie entiende todavía, está divinamente construida y, por lo tanto, más allá de su capacidad intelectual. El día que eso suceda, los estadounidenses se sentarán simplemente asombrados de lo que no entendemos, mientras observamos al resto del mundo ir audazmente a donde ningún mortal ha ido antes.

Publicado originalmente en: Natural History Magazine, Noviembre 2005.

El cargo El Perímetro de la Ignorancia, por Neil deGrasse Tyson apareció primero en Bloghemia.

Hoy se cumple un año del histórico apagón que dejó a 60 millones de personas en España y Portugal sumidas en la oscuridad durante horas. Lo que sucedió aquel lunes de abril fue el mayor fallo eléctrico registrado en Europa en mucho tiempo. Se produjo en un país miembro fundador de la zona euro y referente autodeclarado de la transición energética. Ese país vio como su sistema eléctrico se caía por completo en cuestión de segundos. Doce meses, varios informes y dos comisiones parlamentarias después, el episodio sigue sin tener un culpable claro.

Desde el punto de vista técnico el sistema perdió el equilibrio por una cadena de fallos en cadena. Hubo una serie de episodios de sobretensión, oscilaciones y dificultades para mantener la tensión, que culminaron en el cero eléctrico. La presidenta de Redeia, Beatriz Corredor, situó el origen en una oscilación detectada en una planta fotovoltaica de Badajoz, supuestamente la Núñez de Balboa, propiedad de Iberdrola, extremo que la eléctrica ha negado. Pero había mucho más. Un fallo en una sola central no puede provocar algo así. Ese día la elevada penetración renovable conectada mediante electrónica de potencia redujo la inercia mecánica que aportaban las centrales con turbinas como las nucleares, las hidráulicas y los ciclos combinados.

Los informes oficiales del ministerio para la Transición Ecológica, el gestor europeo ENTSO-E y la CNMC han coincidido en calificar el evento como algo «multifactorial», un eufemismo que reparte culpas entre tantos actores que ninguno carga con ellas. Pero la CNMC ha constatado que España disponía de herramientas normativas suficientes para evitar el apagón. Las reglas existían, lo que falló fue su aplicación. El regulador ha incoado unos 55 expedientes sancionadores, el más grave contra la propia Red Eléctrica, y otros contra Iberdrola, Endesa, Naturgy, Repsol y las nucleares de Almaraz y Trillo.

La batalla se sigue librando en varios frentes de forma simultánea. La Comisión del Senado señaló al Gobierno, a Red Eléctrica y a la CNMC. La del Congreso acaba de empezar y aún no se conocen sus conclusiones. Entretanto, en un juzgado de Madrid, las eléctricas litigan por acceder a las 8.000 conversaciones aportadas por Red Eléctrica que demostrarían que existían avisos previos. Iberdrola ha demandado al operador por competencia desleal en un juzgado mercantil. Portugal, que sufrió el apagón sin tener responsabilidad alguna, estudia también demandar a España.

Las consecuencias económicas las tenemos ahí y las pagamos de forma sileciosa desde hace un año. Red Eléctrica opera con un margen de seguridad mayor, los servicios de ajuste se han encarecido y el precio en el mercado regulado es notablemente más alto que hace un año. La factura la está pagando el consumidor. En el frente político el balance es desolador. Ni una dimisión, ni un cese, ni una asunción explícita de culpa pese a las 8 víctimas mortales que provocó el apagón. Si alguna lección hemos de extraer de este episodio es que en España impera una cultura institucional que confunde la gestión pública con la gestión del relato, exactamente lo mismo que sucedió durante la pandemia o en las inundaciones de Valencia. Las fragilidades estructurales siguen ahí. Si los tribunales no ponen orden, el próximo apagón no será una sorpresa.

En La ContraRéplica:
0:00 Introducción
3:37 Un año del gran apagón
30:51 Prioridad nacional
35:02 Nacionalidad
39:50 Regularización

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#FernandoDiazVillanueva #apagon

CI/CD pipeline breaches are up 742% — and most teams are still making the same mistakes. In this complete 2026 masterclass, I walk you through the 10 critical security best practices that protect your software supply chain from the SolarWinds-style attacks that are happening RIGHT NOW.

In this video, you'll learn:
- How to manage secrets properly (Vault, OIDC, TruffleHog scanning)
- Why you must pin GitHub Actions to SHA hashes — not tags
- Container security: distroless images + Trivy scanning
- Signing artifacts with Cosign/Sigstore (keyless — no key management!)
- SAST with CodeQL + Semgrep and DAST with OWASP ZAP
- Least privilege permissions — why write-all is a ticking time bomb
- Branch protection, required reviewers, and signed commits
- Audit logging and SIEM integration

⏱ TIMESTAMPS
0:00 - Intro: The XZ Utils Attack
1:35 - Real-world CI/CD breaches (SolarWinds, CodeCov, XZ Utils, tj-actions)
3:30 - The CI/CD attack surface map
5:45 - Agenda: 10 best practices overview
6:35 - Practice #1: Secrets Management (Vault + TruffleHog)
12:20 - Practice #2: OIDC & Keyless Cloud Authentication
14:53 - Practice #3: Dependency Security (Trivy + SBOM)
18:30 - Practice #4: Pin Actions to SHA (not tags!)
20:20 - Practice #5: Container Security (Distroless + Trivy)
23:10 - Practice #6: Artifact Signing with Cosign/Sigstore
25:40 - Practice #7: SAST + DAST (CodeQL, Semgrep, ZAP)
28:40 - Practice #8: Least Privilege Permissions
30:45 - Practice #9: Branch Protection Rules
33:25 - Practice #10: Audit Logging & SIEM
37:45 - SLSA Framework (Supply Chain Levels)
39:15 - Complete Secure Pipeline Demo Overview
40:20 - Security Checklist (screenshot this!)
41:25 - Key Takeaways
42:00 - What to implement first?

🔗 RESOURCES & LINKS
📁 Full demo code (GitHub Actions workflow + Dockerfile):https://github.com/shazforiot/secure-cicd-pipeline
📋 Security checklist PDF
📚 Sigstore/Cosign docs: https://docs.sigstore.dev
📚 SLSA Framework: https://slsa.dev
📚 GitHub OIDC setup
📚 Trivy docs: https://aquasecurity.github.io/trivy

🔔 Subscribe for more DevSecOps content: https://github.com/shazforiot/secure-cicd-pipeline

#cicd #devsecops #githubactions #security #devops

En una publicación reciente en Truth Social [, el presidente tanto criticó la Ley FISA Título I (vigilancia interna) como defendió la FISA 702 (vigilancia extranjera). En su post, comentó: ¡Estoy dispuesto a arriesgarme a perder mis Derechos y Privilegios como ciudadano por nuestro Gran Ejército y nuestro País! . Algo que ha vuelto a poner de manifiesto ante el intento de atentado contra su persona, esto coincide con el avance de Palantir y los Tecno Oligarcas norteamericanos que ya controla 14 agencias gubernamentales. El manifiesto no ha dejado indiferente a nadie y ha sido tildado de "Tecno-fascismo". ¿ES EL PRÓXIMA PASO para el GIRO GEOPOLÍTICO ANGLOSIONISTA? ¿VAMOS AL CONTROL TOTAL de la sociedad MEDIANTE la TECNOLOGÍA?

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📝 Notas del episodio y bibliografía aquí: https://www.inversionracional.com/podcast/

¡Bienvenidos a un nuevo episodio de Inversión Racional! En la entrevista de hoy, Luis Miguel tiene el placer de recibir por quinta vez a Lorenzo Ramírez.

Lorenzo, periodista e investigador especializado en geopolítica y poder, habla de Donald Trump sin cortapisas: de la intrahistoria que nadie te cuenta, de quién le financia de verdad, de por qué ha terminado traicionando a sus propios votantes y de cómo todo lo que está pasando en la geopolítica mundial afecta directamente a tu dinero y a tus inversiones.

Un episodio que está al borde de la censura. Porque lo que Lorenzo cuenta no lo encontrarás en los medios convencionales.

Temas que cubrimos:

✅ Cómo funciona la financiación política en Estados Unidos y por qué ningún presidente puede llegar al poder sin el apoyo de determinados lobbies
✅ El papel real de Elon Musk: contratista del Estado, no salvador del planeta, y cómo forzó a OpenAI a convertirse en un producto de pago
✅ El lobby sionista (AIPAC): qué es, cómo funciona y por qué controla la gran mayoría de los congresistas de Estados Unidos
✅ La guerra contra Irán: por qué Trump la apoyó aunque le destruyera políticamente y qué hay detrás de esa decisión
✅ Los archivos Epstein como herramienta de chantaje político y su relación con las decisiones de Trump
✅ Jared Kushner y Steve Witkoff: por qué la inteligencia británica los acusa de ser agentes del Mossad
✅ Cómo los hijos del Secretario de Comercio de Trump se enriquecieron comprando derechos de cobro de aranceles con información privilegiada
✅ Larry Ellison y el control del aparato mediático norteamericano
✅ J. D. Vance y el plan para posicionarlo como el próximo presidente "serio" tras el caos de Trump
✅ La ventana de Overton: cómo se manipula la percepción colectiva para normalizar lo que antes era impensable

Si quieres entender de verdad lo que mueve el mundo y cómo proteger tu patrimonio en medio de este tablero de juego, este episodio es imprescindible.

Inversión Racional:

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CRONOLOGÍA:
0:00 Intro
2:39 Donald Trump es un traidor
8:02 ¿Quién es realmente Donald Trump?
17:30 ¿Cómo funciona la financiación?
23:35 El Asalto al Congreso como momento clave
28:44 Cómo controlan la masa y manipulan la realidad
36:10 La figura de Scott Bessent
46:32 ¿De dónde llega J. D. Vance?
58:01 La SEC y la corrupción
1:00:30 El escándalo se tapa con otro escándalo
1:06:35 El capitalismo no existe
1:10:40 Las tensiones del gobierno de Trump
1:18:30 El documento de seguridad nacional
1:24:50 La influencia de Israel en EEUU
1:38:40 ¿Cómo funciona la AIPAC?
1:45:10 El apoyo de Trump a Israel en la guerra
1:58:47 La etapa de racionamientos
2:07:05 Cómo Pedro Sánchez se mantiene en el poder
2:14:23 Conclusiones de la charla
2:20:34 Despedida

📝 Notas del episodio y bibliografía aquí: https://www.inversionracional.com/podcast/

📌 ¡No olvides suscribirte y dejar tus recomendaciones en comentarios!

Si vamos cediendo con estas pequeñas incursiones, acabaremos como en EEUU, con otro impuesto más en la factura.

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Ver post completo: Tenemos que ser intransigentes con todos los intentos de ir metiendo las propinas en el ticket.

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Ver post completo: Dicen que los tíos no saben aceptar un NO, pero desde niños aprenden que lo normal es ser rechazado.

El Gobierno Vasco sí publica el origen de los detenidos de la Ertzaintza, el Ministerio del Interior NO.

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Ver post completo: Los magrebís, representan el 1’7 % de la población y perpetran el 70’4 de los delitos violentos.

Watch more here: https://www.youtube.com/@TuckerCarlson/featured

¿Por qué cuando todos ven un problema… nadie hace nada? Y lo más importante: ¿Qué puedes hacer tú para cambiarlo?
#psicologia #liderazgo #desarrollopersonal #mentalidad #trabajo

In this Tuesday, April 28, 2026 lecture to his Beijing high school students, Professor Jiang explains that 21st century warfare is about turning the civilian population against the state.

Notes and References:
1. "The Social Contract" by Jean-Jacques Rousseau

© 2005 Ediciones Deusto
Editorial: Ediciones Deusto.

En este libro se expone un modelo de toma de decisiones que ayuda al directivo a abordar los problemas a los que se enfrenta en su tarea de gobierno; se analiza el proceso de toma de decisiones y su impacto en las organizaciones.

La dirección de una compañía aporta valor a la misma a través de sus decisiones, si no fuera así, no habría ninguna diferencia entre dirigir bien y dirigir mal.

El talento directivo es una de las principales fuentes de ventaja competitiva sostenible de que dispone una empresa; es por tanto necesario aprender a decidir.

Este libro es de hecho un intento de mostrar a los directivos cómo deben abordar las decisiones de modo que a través de ellas la organización que dirigen esté cada vez en mejores condiciones de alcanzar su finalidad.

Aunque el libro se ha escrito pensando principalmente en la actividad directiva dentro de las empresas, el modelo toma de decisión que se presenta es de utilidad en todo tipo de organización humana.

Miguel Ángel Ariño Martín es Director y Profesor del Departamento de Análisis de Decisiones del IESE (Universidad de Navarra), donde es también Director Académico Asociado del Global Executive MBA. Es Doctor en Ciencias Matemáticas por la Universidad de Barcelona. Ha sido Profesor en la Universidad de Barcelona, en la Universidad Politécnica de Cataluña y en la Universidad Carlos III de Madrid. Ha sido Visiting Scholar en la Sloan School of Management del Massachussets Institute of Technology y en otras universidades norteamericanas. También imparte clases en el CEIBS (China European International Business School). Tiene publicados numerosos artículos en revistas académicas y de divulgación. Es socio consultor en Personnel Measurements y en Intelectium Consulting.

Tiempo estimado de lectura: 57 minutos.

Objetivos de este libro:

• Este libro analiza el proceso de toma de decisiones y el impacto que éstas tienen en las organizaciones. Se expone un modelo que puede ayudar a abordar, del mejor modo posible, problemas a los que nos enfrentamos, intentando evitar que al resolverlos generemos problemas mayores en el futuro.
• A decidir se aprende, y el objetivo de este libro es precisamente enseñar a decidir.
• A lo largo de estas páginas se expone el modelo de toma de decisiones desarrollado por el Profesor Juan Antonio Pérez López, en su más de 30 años de investigación.

Ideas principales:

• Una decisión es incorrecta cuando resuelve el problema inmediato pero además lleva consigo unas consecuencias no previstas y no deseadas a largo plazo.
• Para dirigir bien son precisas tres cosas: saber resolver los problemas que se presentan en una organización, aprender a resolver cada vez mejor los futuros problemas que se presenten y finalmente conseguir que las personas que integran la organización se sientan cada vez más identificadas con ella.
• Aprender a decidir bien consiste en desarrollar un modo de concebir los problemas y de abordarlos que nos permite poco a poco estar en mejores condiciones para enfrentarnos a ellos.
• Si alguien necesita de la buena suerte para que las cosas le vayan bien no es un buen directivo.
• Un test para juzgar la calidad de una empresa no es fijarnos en si la empresa va bien en momentos de bonanza económica, sino si la empresa sigue yendo bien en momentos de recesión.
• Un directivo incompetente es el que o no se entera de lo que ocurre o no sabe por qué ocurre lo que ocurre.
• Normalmente las decisiones incorrectas son aquellas que siendo eficaces son inconsistentes.
• Una decisión es inconsistente si facilita que las personas a las que afecta pierdan su confianza hacia el directivo.
• En el fondo una decisión es inconsistente porque es injusta para alguien.
• Sin racionalidad y sin virtualidad la libertad de una persona es inútil.
• Ser más libre no es tener más alternativas sino estar más capacitado para escoger la alternativa con la que consigo lo que quiero conseguir.
• Analizando unas cuantas decisiones tomadas por una persona, pueden inferirse sus intenciones y qué peso da a los correspondientes resultados trascendentes.
• Los parámetros que determinan la calidad de una organización son tres, que llamaremos eficacia, atractividad y unidad.
• No se puede pretender que los empleados piensen en cómo resolver las necesidades de los demás, de los clientes y no atender como prioritarias sus propias necesidades económicas.
• El criterio de maximizar la eficacia en cada momento no puede ser un criterio válido de decisión.
• Por grande que sea la unidad y la atractividad de una organización, si no consigue los resultados imprescindibles a corto plazo para continuar existiendo, es imposible que alcance sus objetivos a largo plazo, porque habrá desaparecido.
• Es muy difícil construir una compañía excelente, y muy fácil convertirla en una compañía vulgar.
• En la medida que se tiene en la cabeza en maximizar los beneficios y el precios de las acciones, las operaciones de la empresa y el servicio que se presta a los clientes pasan a ser algo instrumental al servicio de la maximización de los beneficios, y cuando el servicio se convierte en un lastre para los beneficios, se buscan otros modos de conseguirlos, con el consiguiente deterioro de los productos de la empresa y sembrando así dificultades para el futuro.
• Para garantizar la calidad directiva hace falta capacidad estratégica, capacidad ejecutiva y la de liderazgo.
• Para que una compañía desarrolle su competencia distintiva tiene que estar orientada al aprendizaje.
• El poder es en definitiva la capacidad de premiar o castigar distintos comportamientos.
• El poder se tiene, la autoridad se la otorgan a uno las demás personas.
• El único modo de que una persona aprenda a hacer algo es que se le deje hacer.
• Los procesos de selección deben estar orientadas más a calibrar las actitudes de las personas que sus habilidades operativas.
• Una persona centrada en los resultados difícilmente prestará atención a otra cosa que no sean los beneficios y los resultados extrínsecos.
• Mi pronóstico es que durante esta década Mercadona se revelará como uno de los mejores proyectos empresariales de la economía española. El tiempo nos dará o quitará la razón, con lo que nuestro modelo quedará validado o refutado.

Algunas de las cosillas que aprendí leyendo este libro que no tienen por qué ser ni ciertas ni falsas ni todo lo contrario:

• Circunstancias externas son todos aquellos hechos sobre los que no tenemos ningún control y que por tanto, ninguna decisión nuestra puede cambiar.
• Estas circunstancias externas condicionan nuestra vida y nuestro entorno, pero no determinan de modo unívoco lo que nosotros somos. Fijadas esas condiciones externas, son las decisiones que tomamos las que determinan nuestro presente y nuestro futuro.
• Este libro analiza el proceso de toma de decisiones y el impacto que éstas tienen en las organizaciones. Se expone un modelo que puede ayudar a abordar, del mejor modo posible, problemas a los que nos enfrentamos, intentando evitar que al resolverlos generemos problemas mayores en el futuro.
• Una decisión es buena (que no es lo mismo que óptima) cuando fruto de ella estamos en mejores condiciones de resolver nuestros problemas. Por el contrario, una decisión es incorrecta cuando resuelve el problema inmediato pero además lleva consigo unas consecuencias no previstas y no deseadas a largo plazo.
• A decidir se aprende, y el objetivo de este libro es precisamente enseñar a decidir.
• A lo largo de estas páginas se expone el modelo de toma de decisiones desarrollado por el Profesor Juan Antonio Pérez López, en su más de 30 años de investigación.
• Para dirigir bien son precisas tres cosas:
  • saber resolver los problemas que se presentan en una organización,
  • aprender a resolver cada vez mejor los futuros problemas que se presenten y finalmente
  • conseguir que las personas que integran la organización se sientan cada vez más identificadas con ella.
• Se tiene un problema cuando existe una situación que no es del todo agradable para una persona, o cuando se sospecha que existen situaciones más agradables que las actuales.
• Aprender a decidir bien consiste en desarrollar un modo de concebir los problemas y de abordarlos que nos permite poco a poco estar en mejores condiciones para enfrentarnos a ellos.
• Una decisión es eficaz si resuelve el problema que tenía el que tomó la decisión.
• Normalmente uno piensa que una decisión es correcta si es eficaz, si resuelve el problema que pretendía resolver. Pero esto no es así, y éste es el principal error que cometen los directivos en su labor de dirección, y el principal error que cometemos las personas cuando tomamos decisiones. Puede que la decisión haya sido eficaz, pero a su vez ha podido generar un problema mayor que el que se tenía inicialmente.
• Muchas veces las consecuencias no previstas se manifiestan al cabo del tiempo, generando un problema de más difícil solución debido a que cuando finalmente afloran, el directivo habitualmente no es consciente de que este nuevo problema es consecuencia de decisiones que tomó tiempo atrás. No verá ninguna relación entre las decisiones pasadas y su problemas actuales. Seguirá pensando que las decisiones pasadas fueron correctas porque fueron eficaces. De esta manera el directivo se cierra al aprendizaje. Dirige mal.
• La calidad de un directivo consiste en su capacidad de tener en cuenta estas otras posibles consecuencias. Esto no significa que tenga que ser capaz de prever todas las consecuencias de sus decisiones. Lo que sí tiene que ser capaz de prever es qué tipo de cosas pueden llegar a pasar.
• Para conocer un árbol no es necesario conocer todas y cada una de sus hojas, pero sí hay que conocer que tiene hoyas y cómo son.
• Que una decisión sea correcta o no, no tiene una relación directa con el resultado inmediato de la decisión. De lo contrario, no podríamos saber si la decisión es correcta o no hasta que la hayamos puesto en práctica y hayamos visto qué sucede, pero entonces ya sería demasiado tarde. Si alguien necesita de la buena suerte para que las cosas le vayan bien no es un buen directivo.
• El buen directivo ha de saber aprovechar las oportunidades que surgen fruto de la suerte, pero también debe estar preparado para abordar satisfactoriamente los momentos de mala suerte.
• Un test para juzgar la calidad de una empresa no es fijarnos en si la empresa va bien en momentos de bonanza económica, sino si la empresa sigue yendo bien en momentos de recesión.
• Si se toman bien las decisiones, en general se resolverán los problemas que se tienen, pero esto no tiene por qué ser aśi en cada decisión concreta.
• Prever las posibles cosas a que sus decisiones pueden dar lugar permite que el directivo pueda aprender, comprobando que lo que había previsto efectivamente ocurrió o no. Este aprendizaje es lo que más enriquecerá al directivo y hará de él un mejor profesional.
• Un directivo incompetente es el que o no se entera de lo que ocurre o no sabe por qué ocurre lo que ocurre. Esto le incapacita para aprender de sus decisiones.
• Para analizar una decisión no es necesario evaluar todas las posibles consecuencias que de ella se puedan derivar, pues son múltiples e inabarcables; basta con tener en cuenta y evaluar todos los distintos tipos de consecuencias que puedan tener.
• Toda decisión tiene tres tipos de consecuencias:
  • Resultados extrínsecos. Es la misma acción del directivo y la reacción de las personas a las que afecta esta acción. Es lo que ambos hacen. La propia interacción.
  • Resultados intrínsecos. Es todo lo que ocurre en el interior de la persona que toma la decisión (el agente activo).
  • Resultados trascendentes. Es todo lo que ocurre en el interior de la persona a la que le afecta la decisión (el agente reactivo).
• En la mayoría de los casos los resultados intrínsecos y trascendentes son mucho más importantes que los resultados intrínsecos, pues son los que posibilitan o dificultan la resolución de problemas en el futuro por parte de la organización, pues afectan y modifican las relaciones entre las personas.
• El entusiasmo no es algo que se pueda exigir de las personas por vía de un contrato laboral. Por tanto, cuando un directivo toma una decisión debe intentar, además de resolver el problema que tiene entre manos (a través de los resultados intrínsecos), conseguir como resultado trascendente una mayor voluntad de sus colaboradores, o quienesquiera que sean los agentes reactivos, para resolver los problemas futuros a los que se enfrente la empresa. O por lo menos debe intentar evitar que los colaboradores cada vez estén menos motivados en colaborar en la resolución de los problemas.
• Toda decisión deberá evaluarse bajo tres criterios:
  • La eficacia del plan de acción se evalúa a través de sus resultados extrínsecos.
  • La eficiencia de un plan de acción se evalúa a través de sus resultados intrínsecos. Se trata de evaluar que le va a ocurrir personalmente al mismo directivo que toma la decisión como consecuencia de tomarla.
  • La consistencia del plan de acción evalúa los resultados trascendentes de la decisión. Se trata de evaluar el impacto de la decisión en las personas a las que afecta.
• Si la decisión es eficaz, eficiente y consistente, entonces no cabe duda que es correcta. Asimismo, si la decisión es ineficaz, ineficiente e inconsistente, entonces tampoco cave duda que la decisión es incorrecta.
• El problema surge cuando una decisión es eficaz e inconsistente. Normalmente las decisiones incorrectas son aquellas que siendo eficaces son inconsistentes. Por ser eficaces resuelven el problema del agente activo y por ser inconsistentes hacen que el agente reactivo sea cada vez más reacio a colaborar para resolver los problemas del agente activo. Si el agente activo no se da cuenta de este hecho creerá que está decidiendo bien, ya que estará resolviendo su problema.
• Si una decisión que es eficaz e inconsistente se pone en práctica repetidamente puede llegar a dejar de ser eficaz. Un plan de acción inconsistente destruye su propia eficacia si se aplica sucesivamente.
• No olvidemos que dirigir bien consiste no solo en resolver los problemas actuales, sino en poder resolver también los problemas futuros de la organización.
• Si uno toma una decisión en función exclusivamente de los resultados extrínsecos, implícitamente, está afirmando, quizá por ignorancia en muchos casos, que no importan ni la eficiencia ni la consistencia de la decisión.
• Si la evaluación de los resultados es desacertada, uno puede aprender de ese error. Pero si se dejan de considerar algunos resultados, éstos no van a dejar de producirse y, sin embargo, por no tenerlos en cuenta, hará que sea imposible aprender de ellos.
• La eficacia de una decisión depende de tres factores:
  • que yo sea capaz de poner en práctica la decisión (operacionalidad),
  • que mis colaboradores sean capaces y quieran poner en práctica la reacción que les corresponde (instrumentalidad), y, finalmente,
  • que tanto mi acción como la acción de mis colaboradores resuelvan el problema (validez de la decisión).
• Una persona actúa por motivación extrínseca si lo que le mueve a actuar es conseguir resultados intrínsecos: dinero, poder, prestigio, etc.
• Una persona actúa por motivación intrínseca si lo que le mueve a actuar es conseguir unos resultados intrínsecos, unos aprendizajes del tipo que sea, que le permitirán estar en mejores condiciones de abordar problemas en el futuro.
• Una persona actúa por motivación trascendente si lo que le mueve a actuar es resolver un problema de otra persona (y por supuesto sin crearle con ello un problema mayor).
• Normalmente en una acción se no se da un único tipo de motivación sino que suele darse una combinación de las tres.
• Diremos que alguien experimenta aprendizaje positivo cuando va progresando en términos de que le va motivando más y más lo que realmente tiene valor para ella. En cambio, el aprendizaje negativo implica que la acción elegida produce resultados cada vez menos satisfactorios para quien la elige, y además no sabe porqué; la razón está en que no evalúa todos los resultados de las alternativas consideradas, sino seguramente sólo los extrínsecos.
• Una decisión es inconsistente si facilita que las personas a las que afecta pierdan su confianza hacia el directivo.
• A menudo se presta poca atención al esfuerzo e interés por ser útil que normalmente tiene toda persona. Con frecuencia, este desinterés por parte del directivo es la causa de que el subordinado deje de poner esfuerzo e interés en su trabajo, y acabe rindiendo por debajo de sus posibilidades, lo cual, obviamente es tanto culpa del subordinado como de la incapacidad del directivo de valorar todos los aspectos del trabajo de sus colaboradores.
• La eficacia presente y futura de una organización depende en cierta medida de la calidad de la relación estructural entre los miembros de esa organización.
• Cuando dos personas se tratan siempre se produce una relación estructural, quieran ellos o no, sean o no conscientes de ello. Esta relación es el reflejo de la certidumbre que cada uno tiene respecto de cuánto el otro le valora cuando toma decisiones; en definitiva, la certidumbre que cada uno tiene sobre el peso de la motivación trascendente en las decisiones del otro.
• Prestando atención a las interacciones entre dos personas pueden inferirse con mayor o menor precisión cómo es su relación estructural.
• En una organización, un aspecto importante de la acción de gobierno es la selección de personas y la creación de una cultura que posibilite relaciones estructurales de confianza entre sus miembros: ello facilitará la resolución de los problemas a los que se enfrente la organización.
• El grado de unidad entre dos personas es la media en que una y otra sienten como suyos los problemas de la otra. Es decir, la medida en que una y otra están interesadas en resolverlos problemas de la otra.
• Cuanto mayor es el grado de unidad entre dos personas más fácil les va a resultar resolver sus problemas.
• Una relación estructural de confianza no significa ausencia de conflictos ni que en todo momento se vayan a evitar decisiones de uno con consecuencias desagradables para el otro. Puede ser compatible con que una persona tenga que hacer algo desagradable para la otra.
• Es muy frecuente el caso de alguien que detecta que un directivo no le tiene en cuenta cuando toma decisiones; simplemente le ignora. Pero prefiere no buscar la confrontación, quizá para evitar problemas mayores.
• Southwest es la única compañía aérea norteamericana que ha tenido beneficios todos los años desde su creación a finales de los años sesenta. Incluidos los años de la crisis económica y de la Guerra del Golfo en la primera mitad de la década de los noventa, e incluidos los años 2001 y 2002 después de los atentados del 11 de setiembre. Es la única que aumenta significativamente en participación de mercado en este sector tan competitivo.
• El estado óptimo de una organización se produce cuando todo plan de acción es posible, de modo que puede hacerse todo lo que se quiere hacer, en el sentido de que las acciones que resuelven los problemas de la organización pueden ponerse en práctica, porque los involucrados saben cómo ponerlas en práctica y quieren ponerlas en práctica.
• Las satisfacciones percepcionales son producto de los resultados extrínsecos de las interacciones.
• El modo más inteligente de alcanzar mayores satisfacciones percepcionales es triangular. Consiste en no pretenderlas directamente, sino buscando la colaboración de las personas a quienes afectan mis decisiones, intentando que estas personas quieran cada vez más colaborar en resolver mis problemas. Es decir, teniendo en cuenta los resultados trascendentes de mis decisiones.
• Debemos explorar cómo generar alternativas distintas de la que más nos apetece, más allá de la que nos propone la motivación espontánea, cómo evaluarlas y cómo decidir entre las distintas alternativos que generemos. Esto nos lleva al núcleo de lo que es preciso hacer para decidir bien.
• Basta con preguntarse cómo afectaría a mi motivación trascendente para interactuar con el agente reactivo si él pusiera en práctica conmigo el mismo plan de acción que yo pretendo poner en práctica con él, y con las mismas intenciones que me mueven a mí. Si mi motivación trascendente aumentara el plan de acción es consistente. En caso contrario es inconsistente. En circunstancias habituales, esta simulación es accesible a toda persona que quiera hacerla, y como uno conoce perfectamente las intenciones por las que actúa, el juicio resultante es certero.
• Si una decisión es inconsistente, lo es para todas las personas a las que afecta la decisión. En el fondo una decisión es inconsistente porque es injusta para alguien. Aunque no afecte la injusticia a todo el mundo no significa que la decisión no sea injusta. Afecte a quien afecte, las personas que conocieran la realidad de la decisión perderían la confianza en quien la toma.
• La decisión correcta es la que propone la motivación racional, ya que ésta evalúa todas las consecuencias de la decisión. Dejarse llevar por la motivación espontánea es incorrecto, ya que ésta sólo tiene en cuenta la eficacia de la decisión, sus resultado extrínsecos. Lo más fácil es poner en práctica la alternativa que nos propone la motivación espontánea; es la que más nos apetece. Poner en práctica la alternativa que nos propone la motivación racional tiene un coste y no siempre es fácil.
• La libertad es algo de lo que cada persona es intrínsecamente propietaria. Es, de hecho, lo que hace a las personas ser personas.
• Basta con que uno quiera evaluar el impacto que sus decisiones tienen en los demás para que pueda hacerlo. Basta con que no quiera hacerlo para no hacerlo.
• Llamaremos racionalidad de una persona a su capacidad de proponer alternativas distintas de las que sugiere la motivación espontánea, y a su capacidad de evaluar la eficiencia y la consistencia de esas alternativas.
• Llamaremos virtualidad de una persona a su capacidad de controlar el impulso espontáneo hacia la decisión que más le apetece e imponer la decisión que su racionalidad juzga más conveniente.
• La libertad es la única causa que puede hacer a una persona considerar una alternativa distinta de aquella por la que se siente mayor motivación espontánea. Si una persona libremente quiere, su racionalidad propondrá una alternativa como la más conveniente.
• Para poner en práctica un plan de acción la persona tiene que ser capaz de controlar el impulso de su motivación espontánea e imponer la ejecución del plan de acción que fija la motivación racional. Ésta es la función de la virtualidad.
• Sin racionalidad y sin virtualidad la libertad de una persona es inútil, no le sirve para nada. Sin racionalidad, la única alternativa que uno puede contemplar es la que le propone la motivación espontánea. Por otro lado, aunque una persona tuviera racionalidad, sin virtualidad su libertad también sería inútil, ya que no sería capaz de imponer la acción que le propone la racionalidad.
• La libertad es algo sobre lo que existe una gran confusión. Con mucha frecuencia se piensa que ser libre es poder hacer en cada momento lo que uno quiera. Y si algún condicionante externo impide a uno hacer lo que quiera se dice que le falta libertad. Realmente esto es falta de alternativas más que falta de libertad.
• La libertad es algo intrínsecamente propio de la persona, que nadie le puede quitar. El único que puede atentar realmente contra mi libertad soy yo mismo. Yo soy el único que puede ser responsable de no escoger alternativas existentes mejores que la que escojo.
• Nunca los condicionantes externos impedirán a una persona ejercer su libertad, sean del tipo que sean: la mala suerte, las acciones injustas de otras personas, o los naturales condicionantes externos que configuran la realidad como la ley de la gravedad o el hecho de una persona no tiene alas para volar. Lo único que pueden hacer los condicionantes externos es variar las alternativas disponibles.
• Una persona, ejerciendo su libertad, puede escoger lo que quiera, pero el hecho de que lo haya escogido libremente no garantiza que haya escogido bien.
• Ser más libre no es tener más alternativas sino estar más capacitado para escoger la alternativa con la que consigo lo que quiero conseguir.
• Cuanto mayor sea la racionalidad y la virtualidad de una persona, en mejores condiciones estará para ejercer su liberta y, por tanto, para decidir. Esto es así porque cuanto mayor sea su racionalidad y su virtualidad mejores serán las alternativas que le proponga la motivación racional, mejor evaluadas estarán, y mayor capacidad se tendrá para realmente poner en práctica la que finalmente se elija, superando para ello el impulso de la motivación espontánea.
• La racionalidad se desarrolla cuando se ejerce, cuando uno se esfuerza por encontrar alternativas distintas de la que más le apetece y las evalúa en términos de eficiencia y de consistencia.
• Una decisión es eficiente si aumenta la racionalidad o la virtualidad de la persona que la toma y será más eficiente cuanto mayor sea este aumento.
• La principal consecuencia de decidir bien es que cada vez nos resulta más fácil decidir bien y más insatisfactorio no hacerlo. Al experimentar  las consecuencias de sus acciones siente cada vez un impulso espontáneo mayor hacia alternativas que antes veía como convenientes sólo racionalmente. Por el contrario, el fruto del aprendizaje negativo es que cada vez más lo que más apetece es lo que una vez puesto en práctica tiene consecuencias más desastrosas para el decisor.
• La mayoría de las decisiones que tomamos en la vida ordinaria son totalmente rutinarias y no tienen ningún resultado intrínseco o trascendente que evaluar. Producen un impacto mínimo en nuestra racionalidad o nuestra virtualidad.
• Cuando se toman decisiones inconsistentes, se entra en una espiral de aprendizaje negativo.
• Los resultados intrínsecos de una decisión constituyen el aprendizaje de la persona que la toma, y los resultados trascendentes son el aprendizaje de las personas a las que les afecta la decisión.
• Hay básicamente dos procedimientos que permiten a una persona aprender y estar en mejores condiciones para resolver sus problemas. El primero es aprender a conseguir resultados extrínsecos. Es lo que llamaremos aprendizaje operativo. La otra manera es aprender a conseguir resultados trascendentes. A este aprendizaje le llamaremos aprendizaje estructural.
• Mi aprendizaje estructural se produce cuando intento que otra persona aprenda, y no sólo cuando realmente esta otra persona aprende.
• Insistimos en la diferencia entre resolver un problema y aprender a resolver un tipo de problemas.
• El piloto resultó ser un profesional excelente, pero no fue contratado. La razón es que había sido poco educado en el trato con un recepcionista de la compañía. Con esta decisión se muestra a toda la organización que en Southwest Airlines no se quiere tener personas que no respeten a los demás, independientemente del rango y cualificación profesional de unos y otros. Este es un modo muy efectivo de comunicar al resto de los empleados de la compañía, por la vía de los hechos y no por vía de las palabras, cómo se valora a las personas en esa compañía y cuáles son las actitudes que se espera de sus trabajadores.
• Analizando unas cuantas decisiones tomadas por una persona, pueden inferirse sus intenciones y qué peso da a los correspondientes resultados trascendentes.
• Para que se produzca aprendizaje positivo, de modo que yo aprenda a decidir cada vez mejor, no sólo debo evitar las acciones inconsistentes sino que además debo perseguir los resultados trascendentes.
• El caso peor de degradación personal consiste en utilizar la capacidad operativa que uno tiene, su poder, para anular las alternativas de sus colaboradores y obligarles así a hacer lo que uno desea, reduciéndoles así a la condición de esclavos.
• Tener motivación trascendente significa pensar en la mejora de las personas que trabajan con nosotros. Pensar en el aprendizaje operativo y estructural de las personas a las que afecta la decisión.
• Nada más lejano a actuar con motivación trascendente que pensar que hay que dar a las personas que se relacionan con nosotros los resultados extrínsecos que les satisfacen. De esta manera les estamos induciendo a que actúen siguiendo la motivación espontánea, y esto como hemos visto puede ser destructivo para ellos.
• Hay directivos que para conseguir los resultados que quieren ofrecen a sus colaboradores incentivos extrínsecos que les satisfacen. Así compran a sus subordinados. En el momento que lo que uno requiere tiene excesivo coste para el otro, la relación se rompe. Ésta es la razón de la ruptura de muchos matrimonios y también la razón por la que abortan muchos nuevos proyectos empresariales surgidos por iniciativa de dos o tres emprendedores.
• Quien se deja llevar por el sentimentalismo no está evaluando los resultados trascendentes de sus decisiones, sino que está decidiendo siguiendo la motivación espontánea por vía de perseguir la satisfacción que supone que los demás estén contentos, sabiéndose causante de la satisfacción percepcional de los demás.
• Cuando una madre se apiada de su hijo y, en vez de exigirle que se quede en casa a estudiar un sábado víspera de exámenes, consiente que se vaya de copas con sus amigos, puede estar dejándose llevar por el sentimentalismo, que impide que su hijo se ejercite en el hábito del trabajo y del estudio. Por supuesto, el hijo estará muy contento con esta actitud de su madre; da la impresión que todos salen ganando.
• El impacto negativo que a veces las decisiones tienen en los demás puede servir de toque de atención para cambiar de actitud. Pero cuando son precisamente los sentimientos hacia los demás los que impulsan a uno a seguir los dictados de la motivación espontánea, ya no queda nada a que apelar para corregirse. Uno está siguiendo un proceso de aprendizaje negativo sin resortes para corregirse. Sólo le queda apelar a la racionalidad.
• Que la generación de riqueza económica sea lo distintivo de una empresa no significa que éste sea el único objetivo de las empresas; ni siquiera que sea el objetivo más importante.
• Por calidad o salud de una organización entenderemos su capacidad de conseguir los objetivos que se propone a largo plazo.
• Los parámetros que determinan la calidad de una organización son tres, que llamaremos eficacia, atractividad y unidad:
  • Eficacia: es la capacidad de una organización de conseguir resultados extrínsecos, es decir, la capacidad de conseguir los objetivos que se propone, de resolver los problemas que aborda.
  • Atractividad: es el grado de satisfacción que alcanzan los miembros de una organización por pertenecer a ella, por las posibilidades de aprendizaje operativo que ofrece la misma. Por las posibilidades que ofrece de aprender a conseguir resultados extrínsecos. Coloquialmente podríamos decir que se trata de lo atractivo que resulta pertenecer a una organización, independientemente del sueldo o de lo que se recibe de ella. Es consecuencia de la capacidad de una organización de generar aprendizaje operativo.
  • Unidad: es el grado de identificación de los miembros de una organización con los objetivos de la misma por motivación trascendente; cuando los objetivos de la organización son satisfacer una necesidad real de alguien. Lo que genera la identificación son los resultados trascendentes, es decir, las posibilidades de resolver problemas de alguien a través de la organización. Es consecuencia de su capacidad de generar aprendizaje estructural.
• A menudo, sabe si una organización está siendo eficaz no es fácil. Saber si los pacientes de un hospital no se curan por incompetencia médica o por la incurabilidad de sus enfermedades puede ser difícil.
• Intentar maximizar la eficacia puede conducir a decisiones que afecten negativamente a la atractividad o a la unidad, y a la postre esto acabará conduciendo a un deterioro de la eficacia.
• General Electric fue fundada en 1878 para explotar comercialmente todas las aplicaciones fruto del descubrimiento de la electricidad por Thomas Edison.
• El mejor modo de convertirse en un buen abogado laboralista es pegarse al mejor abogado laboralista del lugar y aprender de él.
• La unidad se produce cuando es la motivación trascendente lo que lleva a un miembro de una organización a identificarse con los objetivos de la misma.
• El problema mayor que suele produce a su cliente o empleado consiste en satisfacerle una necesidad extrínseca, pero de tal manera que le facilita que siga los impulsos de su motivación espontánea en lugar de seguir los dictados de la motivación racional. En este caso decimos que no le está satisfaciendo una necesidad real sino una falsa necesidad, pues de esta manera la empresa coloca a su cliente en peores condiciones para que éste resuelva sus problemas futuros.
• Un negocio deja de resolver un problema real cuando está montado para explotar la falta de virtud de sus clientes o de los trabajadores.
• Resolver la necesidad que sientes en el momento crea un problema cuyas consecuencias no se manifiestan de modo inmediato, sino en el futuro.
• Uno de los principales resultados trascendentes es dar a las personas el salario justo que merecen por su trabajo. No se puede pretender que los empleados piensen en cómo resolver las necesidades de los demás, de los clientes y no atender como prioritarias sus propias necesidades económicas.
• Difícilmente se puede generar unidad en una empresa si no se hace a los empleados partícipes de los beneficios cuando las cosas van bien.
• Cuando en los momentos de recesión y dificultades son los empleados los primeros que sufren y en los momentos de bonanza nadie se acuerda de ellos, los altos directivos no están poniendo las bases para que pueda darse una verdadera unidad en las organizaciones que dirigen.
• El criterio de maximizar la eficacia en cada momento no puede ser un criterio válido de decisión. No se presta atención al aprendizaje operativo de las personas que intervienen en la organización, por lo que se podría dejar a la organización sin las capacidades y conocimientos técnicos necesarios para abordar situaciones futuras. Además, al no tener tampoco en cuenta el aprendizaje estructural de las personas, no se estaría teniendo en cuenta los resultados trascendentes de las decisiones y, por tanto, la unidad de la organización quedaría en peligro.
• La organización ha de conseguir un mínimo de eficacia que garantice su continuidad. Por grande que sea la unidad y la atractividad de una organización, si no consigue los resultados imprescindibles a corto plazo para continuar existiendo, es imposible que alcance sus objetivos a largo plazo, porque habrá desaparecido.
• Una vez alcanzado el mínimo de eficacia que garantiza la supervivencia de la organización, cuanto mayor sea su unidad, en mejores condiciones estará para alcanzar sus objetivos a largo plazo, porque contará con el interés de sus miembros para alcanzarlos.
• La empresa John Deere muestra que se puede dirigir una empresa pensando más en el servicio que presta a sus clientes y que sin embargo sería muy fácil hacer lo contrario.
• La hipotética actuación de un nuevo directorio general de la compañía no tardaría mucho en darse cuenta de que subiendo el precio de los servicios posventa se podrían mejorar sustancialmente los resultados, lo cual es rigurosamente cierto. Durante los próximos años los resultados de la compañía serían excepcionales. La prensa económica se haría eco de ello. Las acciones se revalorizarían considerablemente. Sin embargo, al cabo de cinco o seis años quizá algunos antiguos clientes de John Deere empezarán a cambiar de marca. En una década nuestra centenaria compañía habría pasado de ser excelente a ser una mediocre empresa del sector. Nuestro nuevo directivo posiblemente ya habría dejado la compañía y se habría embarcado en la reestructuración de otra. Seguramente la prensa alabaría los buenos resultados de la compañía bajo el mandato de este directivo y achacaría a su marcha la mediocridad actual de la empresa. Así se escribe la historia empresarial. Es muy difícil construir una compañía excelente, y muy fácil convertirla en una compañía vulgar.
• En la medida que se tiene en la cabeza en maximizar los beneficios y el precios de las acciones, las operaciones de la empresa y el servicio que se presta a los clientes pasan a ser algo instrumental al servicio de la maximización de los beneficios, y cuando el servicio se convierte en un lastre para los beneficios, se buscan otros modos de conseguirlos, con el consiguiente deterioro de los productos de la empresa y sembrando así dificultades para el futuro.
• Si un directivo es un buen estratega pero no tiene ninguna capacidad de liderazgo, a base de ir deteriorando la unidad de la organización, le va a resultar cada vez más costoso lograr los niveles necesarios de eficacia.
• Un directivo con gran capacidad de liderazgo pero sin capacidad estratégica, la falta sistemática de resultados hará que la compañía no pueda sobrevivir por mucha confianza que sea capaz de generar a su alrededor. Ponemos en duda que este caso pueda darse.
• Capacidad estratégica es necesaria cuando se quiere conseguir algo. Hay que saber cómo conseguirlo.
• La capacidad estratégica no es garantía de buena dirección, ya que puede ser utilizada tanto para estafar como para solucionar necesidades reales de las personas. Para garantizar la calidad directiva hace falta además la capacidad ejecutiva y la de liderazgo.
• La competencia distintiva de una organización es aquello que la organización sabe hacer especialmente bien, y que la distingue de las demás organizaciones. La capacidad de innovación es una competencia distintiva de 3M. La eficiencia operativa es una competencia distintiva de Southwest Airlines, como la logística de distribución lo es de Wal-Mart.
• Para que una compañía desarrolle su competencia distintiva tiene que estar orientada al aprendizaje. El aprendizaje tiene un coste que la filosofía de la maximización de los beneficios no puede asumir.
• Un buen ejecutivo está interesado en el desarrollo de la competencia distintiva de su organización para estar en el futuro en mejores condiciones de enfrentarse a las oportunidades que se presenten.
• Para que la organización aprenda y sea capaz de hacer cosas que antes no sabía hacer, no es suficiente con que las personas que trabajan en esa organización aprendan. Es necesario también que estas personas quieran poner su aprendizaje al servicio de la organización, y para ello es necesario que actúen por motivación trascendente.
• La capacidad de liderazgo de un directivo consiste en su capacidad de generar unidad en su organización, es decir, de facilitar que la gente se identifique con los objetivos de la empresa por motivación trascendente.
• El directivo que piensa que lo único que mueve a las personas son los beneficios asociados difícilmente generará unidad en su organización, pues no entra en su universo mental la posibilidad de que la gente se mueva por motivos trascendentes.
• Los empleados al ver cómo se les valora es más fácil que estén dispuestos a poner sus esfuerzos al servicio de la compañía y a hacer menos cálculos sobre si deben esforzarse más o menos. Han visto que la compañía no escatima esfuerzo por ellos. La compañía está poniendo los medios para facilitar la unidad.
• Aunque la compañía ponga de su parte para facilitar que los empleados hagan suyos los objetivos de la empresa, siempre puede haber empleados que no valoren estos esfuerzos y sigan cumpliendo sus obligaciones en función de sus intereses personales. De ahí la importancia para un directivo no solamente su capacidad de generar confianza en la organización, sino también que el proceso de selección de personal esté orientado a detectar personas con capacidad de identificarse con objetivos que merezcan la pena. Es decir, detectar personas con capacidad de moverse por motivos trascendentes, con capacidad de tener en cuenta el impacto de sus decisiones en los demás.
• Muchos proyectos en las empresas fracasan por la falta de colaboración de las personas involucradas. A menudo, los directivos responsables del fracaso, ante las presiones del corto plazo, toman decisiones que desaniman a las personas a poner el corazón y la cabeza en el proyecto, y ésta suele ser la causa del fracaso. Los directivos justifican las decisiones tomadas porque «ante la situación no cabía otra alternativa», cuando en realidad fue su falta de imaginación y su estrechez de miras corto-placista lo que les impidió ver «otras alternativas».
• Un directivo puede hacer varias cosas para generar unidad en su organización:
  • La primera y más elemental es no poner obstáculos cuando sus subordinados quieren actuar con motivación trascendente.
  • Una segunda cosa consiste en enseñar a sus subordinados a valorar las consecuencias de sus decisiones, en particular sus resultados trascendentes.
  • Finalmente, la tercera cosa es ser ejemplar. Tener en cuenta los resultados trascendentes de las decisiones que él mismo toma.
• Cuando se trata de juzgar actuaciones encaminadas a generar unidad en la organización y confianza entre las personas, si no se conoce muy bien la situación de primera mano pueden cometerse errores de juicio.
• Sucede a veces que una actuación parece que está encaminada a generar unidad y en el fondo noes más que un cálculo estratégico para conseguir más eficacia aparentando que se tiene en cuenta el impacto de las acciones en los demás.
• Una buena estrategia garantiza, si las condiciones del entorno son las adecuadas, la eficacia presente de la organización, pero no puede garantizar la eficacia futura; lo que determina su eficacia futura es tanto la eficacia como la atractividad y la unidad.
• Una cosa es que una empresa sin un mínimo de beneficios no pueda sobrevivir, y otra que la finalidad de la empresa sea maximizar los beneficios.
• Las decisiones que destruyen la unidad, aunque sean eficaces a corto plazo, destruyen las condiciones que posibilitan la eficacia a largo plazo, porque dificultan que los miembros de la organización se identifiquen con ella y estén genuinamente interesados en conseguir sus objetivos.
• Es muy difícil que una empresa cuyo objetivo principal sea maximizar los beneficios o maximizar su valor para los accionistas genere unidad. Una empresa así podrá ser muy eficaz y muy atractiva, pero no puede generar unidad: las personas en esa empresa podrán estar identificadas con el sueldo que reciben o con las oportunidades de aprendizaje, pero es imposible que estén identificados vía motivación trascendente, ya que la finalidad de esa empresa es puramente extrínseca.
• La capacidad de influir en las decisiones de los demás es lo que genéricamente se llama poder.
• Distintos tipos de poder, de naturaleza muy distinta: poder coactivo o simplemente poder, poder persuasivo y poder moral o autoridad.
  • Poder coercitivo (o simplemente poder): es la capacidad de un directivo de influir en los demás a través de los resultados extrínsecos que puede proporcionarles, es decir, influyendo en su motivación extrínseca.
  • Poder persuasivo: … por los aprendizajes operativos que puede ofrecerles, influyendo en su motivación intrínseca operativa.
  • Poder moral o autoridad: … por los resultados trascendentes que estos pueden conseguir con sus decisiones, influyendo así en su motivación trascendente.
• El poder es en definitiva la capacidad de premiar o castigar distintos comportamientos.
• El poder se tiene, la autoridad se la otorgan a uno las demás personas.
• El directivo que sólo se preocupa de ejercer el poder está infrautilizando a sus subordinados porque no está utilizando su capacidad de adherirse libremente a lo que se les propone hacer; se limita a asegurar que pone los medios adecuados para que sus subordinados no tengan otra alternativa mejor que hacer eso.
• Una vez que se ha generado autoridad, el poder se hace innecesario.
• En la medida que un directivo esté preocupado sólo de conseguir resultados extrínsecos, contemplará el poder como el único medio para conseguirlos, y uno de sus objetivos será acumular poder. El desarrollo de la autoridad no estará en su horizonte.
• Hay tres maneras básicas por las que un directivo puede perder la autoridad: si en su acción directiva toma decisiones que hacen a la organización menos eficaz, menos atractiva o con menos unidad.
• Un directivo pierde su autoridad cuando hace un uso injusto de su poder, tomando decisiones inconsistentes que violan los derechos de alguien.
• La falta de educación y respeto hacia los demás, no escucharles sobre todo si son subordinados, no respetar sus horarios mina la autoridad de muchos directivos. La prepotencia, pensar que ellos siempre tienen la razón y los subordinados nunca la tienen también deteriora la relación de confianza. No reconocer los méritos de sus subordinados y colocarse medallas que en realidad corresponden a ellos es un síntoma de pequeñez directiva, del que no sabe que engrandeciendo a sus subordinados se engrandece a sí mismo.
• El directivo competente es el que sirve a sus subordinados, el que a través de su acción les facilita su trabajo.
• También se pierde autoridad cuando un directivo no usa el poder cuando debe utilizarlo. El poder debe utilizarse cuando está en juego la eficacia de la organización.
• Se pierde la autoridad haciendo un uso excesivo e innecesario del poder.
• El líder, el hombre con autoridad, sabe asumir los errores que comete y sabe atribuir y agradecer a su equipo los éxitos. Lo vulgar es apuntarse los tantos y responsabilizar a todos de los fracasos.
• Si en algún momento la empresa se queda pequeña para las posibilidades de alguno de sus empleados, lo mejor que puede hacer la dirección es facilitar a este empleado encontrar un lugar más adecuado a sus capacidades. Ésta es una de las características de las empresas concebidas como instituciones.
• Un estudio de la American Management Association muestra que las compañías que anuncia reducciones de plantilla experimentan a continuación importante subidas en las cotizaciones de la acción. Sin embargo, al cabo de seis meses tienen una rentabilidad similar a la del índice general de la bolsa, y a los tres años su rentabilidad es un 24% menor.
• Son las prioridades que tiene a la hora de decidir lo que determina cómo un directivo la está dirigiendo. Es, en definitiva, qué valora un directivo, cuáles son sus valores, lo que determina si concibe su empresa como un mecanismo, un organismo o una institución. El directivo que busca principalmente los resultados y los beneficios la concibe necesariamente como un mecanismos. Si lo que valora es el servicio que se presta a las personas a través de la empresa, y los beneficios  son una consecuencia de prestar bien ese servicio, está concibiendo la empresa como una institución.
• Los miembros de una organización saben perfectamente qué valoran sus directivos: todo el mundo tiene interés en averiguar cuánto le valoran sus jefes inmediatos.
• Saber cuánto importan las personas en una organización es bastante fácil. Basta ver cómo se trata a cualquier persona para saber cómo se puede tratar a mí en esa organización.
• Es muy fácil saber qué se valora más en la organización, si el servicio que se proporciona a los clientes o el dinero que se recibe de ellos. Una persona que se siente valorada está por lo general dispuesta a poner sus capacidades al servicio de su compañía; si no, es mucho más difícil que quiera aportar más allá de lo que se le exige.
• Las empresas dirigidas como instituciones suelen ser a medio plazo las más eficaces.
• La empresas que se dirigen con el objetivo de maximizar los beneficios no alcanzan todo su potencial de eficacia porque no cuentan con el interés incondicional e sus empleados para alcanzar sus objetivos.
• No es de extrañar que cuando se dirige una compañía como si fuera un mecanismo surjan escándalos como los de Enron, WorldCom y otros que han aflorado en los principios de esta década.
• Alguna vez se da el caso de directivos que han ocupado las portadas de revistas económicas por la eficacia con la que han dirigido sus empresas, y han sido citados como ejemplos en publicaciones y escuelas de negocios por sus buenas prácticas directivas, acaben en la cárcel al descubrirse sus fraudulentos modos de dirigir, que dan al traste con sus compañías, sus empleados y los ahorros de sus inversores.
• En la medida en laque en una organización haya un alto grado de unidad, se hace menos dependiente de los aciertos en el sentido anterior y los directivos poseen un mayor margen de error, siempre que se logren los mínimos beneficios necesarios para sobrevivir en el corto plazo. La voluntad de las personas en sacar adelante la empresa permite cubrir errores «sin mala fe».
• El único modo de que una persona aprenda a hacer algo es que se le deje hacer. Si se atiende sólo a la eficacia como criterio de decisión, nunca se delegaría nada. Sin embargo, si no se delega, el subordinado nunca aprenderá.
• De fomentar la unidad en la empresa se encargan las políticas institucionales.
• La función de las políticas institucionales es procurar el aprendizaje estructural de los miembros de la organización, es decir, fomentar que aprendan a tener en cuenta los resultados trascendentes en sus decisiones, a incluir en ellas motivación trascendente de modo que la organización pueda contar cada vez más con la voluntad de sus personas para conseguir sus objetivos.
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• Muchas empresas tienen códigos éticos, credos y otro tipo de manifiestos en los cuales anuncian sus políticas institucionales. En algunos casos son meras declaraciones formales que no tienen ningún impacto en las actividades de la empresa. En otras ocasiones son principios rectores de las actuaciones de los partícipes en la empresa. El grado de vigencia de las políticas institucionales de una empresa viene dado por el compromiso de la dirección en su cumplimiento, estén estas políticas manifestadas de forma explícita o no. Un buen indicador de dicho compromiso es cuánto está dispuesta a sacrificar la organización en términos de eficacia para garantizar el cumplimiento de esas políticas, o las sanciones que la empresa impone a quienes incumplen las políticas institucionales, independientemente de cuán necesarias son estas personas para la eficacia de la empresa. Si alguien incumple las políticas institucionales y no pasa nada, significa que dichas políticas no están vigentes en la organización; que a la organización no le importa que en ella se den comportamientos injustos. En definitiva, que no valora la unidad.
• El más universal conjunto de políticas institucionales son los mandamientos de la ley de Dios que Yaveh entregó a Moisés en el monte Sinaí.
• Las políticas institucionales deben ser reglas cuyo cumplimiento garantice que se respetan los derechos de los miembros de la empresa, e impidan comportamientos injustos con respecto a algún miembro. Es precisamente la vigencia de estas normas lo que posibilita el desarrollo de la confianza en el seno de la organización más que las intenciones con las que las normas se cumplen.
• El control directivo es toda acción directiva que no está contemplada en el sistema formal de la organización y que, sin embargo, es necesaria para el cumplimiento de la finalidad de la organización. Es, de hecho, la verdadera acción directiva. Todos los incentivos, premios y castigos no especificados en el sistema formal caen dentro de las funciones del control directivo. El control directivo es el modo como un directivo influye, para bien o para mal, en la motivación trascendente de sus subordinados.
• Se dice que una empresa posse una ventaja competitiva sostenible si se dan en ella unas condiciones que le permiten tener una rentabilidad superior a la media del sector, que puede mantenerse en el tiempo.
• Vigilar a la competencia tiene sentido para ver si supone una amenaza para nuestra compañía, pero es perder el tiempo verla como objetivo a batir. De ellos podemos aprender a hacer mejor las cosas.
• El objetivo es que nuestra compañía haga mejor las cosas, no batir a los competidores. Uno debe estar más preocupado por hacer las cosas bien que por hacerlas mejor que el competidor.
• La unidad es un activo imitable. Basta con proponerse conseguirla y rodearse de personas con capacidad de tener aprendizaje estructural. Pero imitarla es difícil.
• La unidad es un activo totalmente insustituible. Lo que se consigue con la identificación de las personas no puede conseguirse de ninguna otra manera. La unidad de una organización pasa el test de ser un activo fuente de ventaja competitiva sostenible.
• Southwest Airlines.
  • Es una compañía eficaz gracias a una estrategia muy bien diseñada y puesta en práctica con constancia a lo largo de sus más de treinta años de historia.
  • Es un lugar donde se aprenden a hacer las cosas bien, resultando una compañía muy atractiva para los que allí trabajan y para los muchos a quienes les gustaría hacerlo.
  • Es una compañía en la que desde la dirección general comunica con hechos, más que con palabras, a todos los empleados que ellos son algo vital para la buena marcha de la compañía.
  • La estrategia, el modo de hacer dinero, se basa en tres pilares. En primer lugar, su objeto es transportar a sus clientes de un lugar a otro por vía aérea dando a la vez un servicio excelente y al precio más bajo posible.
  • Mantiene un estrecho control de sus costes para poder así ofrecer vuelos muy baratos. Todas las operaciones de la compañía están diseñadas para reducir al máximo los costes y sacar la máxima productividad de los aviones y de los empleados.
  • Habitualmente viajan a ciudades de tamaño medio o a los segundos aeropuertos de las grandes ciudades.
  • Todas las operaciones de la compañía están orientadas a disminuir los costes y a que los aviones estén el máximo tiempo posible en vuelo.
  • Define su misión como solucionar el problema de la persona que quiere viajar de una ciudad a otra.
  • La calidad del servicio de una compañía aérea se mide por tres parámetros: la puntualidad de los vuelos, las quejas de los clientes y el número de equipajes perdidos.
  • El compromiso de los empleados con la compañía es tal, que su servicio es excelente y consecuentemente las quejas de los clientes son mínimas con lo que éstos tienden a escoger a Southwest frente a otras alternativas.
  • El compromiso de los empleados unido a que los vuelos son sin escalas intermedias hace que el número de maletas perdidas sea mínimo, lo cual es otra medida de la eficacia de la compañía.
  • Es una compañía atractiva, tan preocupada de hacer las cosas bien como de capacitar a sus empleados para que estén en condiciones de hacerlas cada vez mejor.
  • Con cierta periodicidad todos los empleados hacen cursos de formación, que son impartidos siempre internamente.
  • Al contratar nuevos empleados se tiene en cuenta la actitud y el encaje en la compañía más que la competencia técnica, la cual, salvo para el caso de pilotos y mecánicos, puede adquirirla en la propia compañía.
  • No es extraño que la tasa de rotación de los empleados en esa compañía sea la mitad que la media del sector.
  • El fundador y director general de la compañía hasta 2001 Herb Kelleher, está continuamente comunicando con hechos lo importante que es cada empleado para el éxito de la compañía.
  • Herb Kelleher se presenta, con cierta frecuencia a mitad de noche, en los hangares de la compañía donde se están revisando y reparando los aviones, y reparte donuts y café.
  • Los empleados saben que cuando los directivos en Southwest toman decisiones conocen sobre qué las están tomando, pues conocen los detalles de los trabajos que se realizan.
  • El salario del presidente de la compañía es uno de los cinco salarios más bajos de los presidentes de grandes compañías de Dallas, y si se ajusta por los beneficios de la empresa es el presidente con salario más bajo. Si bien es cierto que el salario es relativamente bajo, él es un hombre rico, a través de las acciones de la empresa que posee, aunque también es cierto que la gran mayoría de empleados de la compañía poseen también acciones.
  • Kelleher cumple todos los requisitos que según el modelo desarrollado en este libro son necesarios y suficientes para dirigir una institución de modo excelente.
  • El modo de fomentar la unidad en Southwest no es con grandes proclamaciones ni grandes planificaciones, sino en numerosos y constantes pequeños detalles llevados a cabo por todos los niveles de la dirección.
• Mercadona.
  • El modo como está dirigida se ajusta al modelo de dirección propuesto en este libro.
  • Si lo que hemos expuesto en este libro es válido (edición de 2005), veremos a Mercadona a lo largo de esta década erigirse como la compañía líder en el sector de los supermercados.
  • El sector de la distribución en España es un sector maduro y esto se traduce en una gran competencia enter las distintas cadenas, que intentan crecer a base de comprar cadenas más pequeñas.
  • Tanto los supermercados como hipermercados tienen un gran poder de negociación frente a sus proveedores. Esto es debido a su gran volumen de compras y a que los proveedores dependen de los distribuidores para vender sus productos. Este gran poder negociador se traduce en grandes descuentos en las compras y unos plazos de pago que pueden llegar a cuatro o cinco meses.
  • Es un sector de márgenes muy pequeños, normalmente menos del 3% y, por tanto, la rentabilidad se consigue a base de un gran volumen de ventas.
  • Dada la gran competencia existente, las empresas intentan conseguir volumen a base de ofrecer a los clientes promociones y continuos descuentos en los distintos productos.
  • Característica del sector es la gran rotación de sus empleados, principalmente las cajeras, almacenistas y personas que están atendiendo al público. Son puestos de trabajo de muy baja cualificación, de bajos salarios y de horarios muy sacrificados, lo cual provoca que quienes los ocupan cambien a una ocupación más ventajosa en cuanto pueden.
  • En 1993 la dirección decidió dar un golpe de timón a la compañía. Empezaron por preguntarse cuál debería ser la finalidad de la compañía, y determinaron que debía ser satisfacer las necesidades de compra de sus clientes. En respuesta a la pregunta ¿qué necesita el cliente?, llegaron a la conclusión de que quería precios bajos, productos de alta calidad, surtido, servicio y proximidad. Y a esta finalidad orientó Mercadona toda su actividad a partir del año 1993.
  • Mercadona ideó la figura del interproveedor. La idea consiste en proponer a alguno de sus proveedores que reunieran una serie de condiciones una relación más estrecha con la compañía, en términos de un acuerdo a largo plazo por el que el proveedor permite a Mercadona entrar en su compañía con objeto de ayudarle en la gestión de sus operaciones de modo más eficaz y asegurar así unos niveles muy altos de calidad y una eficiencia que permitiera ahorros en costes. El beneficio que resultara sería repartido entre los clientes, Mercadona y los proveedores.
  • Para los proveedores, convertirse en interproveedor no dejaba de suponer un riesgo. Depender prácticamente de un único cliente es siempre arriesgado, y aunque el concepto de interproveedor no implicaba una relación exclusiva con Mercadona, en la práctica Mercadona era tan grande y crecía tanto, que se convertía virtualmente en el único cliente de estos proveedores.
  • En el momento en que un proveedor abre las puertas a Mercadona pierde parte de su independencia y se compromete a seguir las especificaciones de Mercadona en materia de costes y calidad.
  • Mantiene con los empleados unas relaciones cada vez más innovadoras y con el objetivo de que éstos se sientan satisfechos y orgullosos trabajando para la compañía.
  • Dignifica el puesto de trabajo de sus empleados y les ofrece la posibilidad de desarrollar una carrera profesional en la compañía.
  • Paga los salarios más altos del sector y proporciona a sus empleados una formación continua con el objeto de que cada vez estén en mejores condiciones de realizar su trabajo. De hecho, cada empleado recibe al año sesenta horas de formación.
  • Ofrece también contratos fijos a todos sus empleados, lo cual contribuye a que tengan seguridad laboral, y procura que trabajen en el supermercado más próximo al lugar donde viven.
  • Los puestos se ocupan en la compañía por promoción interna, y nunca se fichan directivos externos. Esta práctica asegura que los directivos conocen los modos de hacer de la compañía, y que sólo acceden a puestos directivos personas capacitadas que participan de los modos de hacer de la compañía.
  • Las políticas de recursos humanos son totalmente innovadoras y por ahora están conduciendo a la compañía al liderazgo en su sector.
  • Normalmente, cuando se pregunta a las empresas de distribución por qué no intentan retener a sus empleados pagando salarios un poco más elevados, aducen que con los pequeños márgenes que da la actividad, unos mayores costes salariales minarían seriamente la rentabilidad de la compañía. Mercadona opina lo contrario.
  • No busca salir en la prensa ni que se hable de ella. Busca hacer bien las cosas. Prueba de ello es que su presidente Juan Roig no concede entrevistas en exclusiva a la prensa.
  • Un día al año Juan Roig lo dedica a los periodistas, a los que informa sin restricción alguna lo que quieran saber de la compañía.
  • Otra manifestación del interés por la unidad en la compañía es que ha sido la primera empresa española que ha llevado a cabo una auditoría ética interna con el objetivo de conocer si existen o no diferencias entre lo que la compañía dice y lo que hace en relación al trato que dan a todos sus miembros, incluidos los clientes y los proveedores.
  • Si no se pudiera confiar en la fórmula de trato con los proveedores, los interproveedores huirían de Mercadona.
  • Tiene un nivel de hurtos del 0,4%. No hay compañía que alcance tal nivel en la distribución española. Este dato dice tanto de la eficacia como de la unidad en la compañía.
  • Esto nos corrobora que no es tanto el sector en el que se compite la clave del éxito, sino el modo como se dirige la compañía lo que marca la diferencia entre unas compañías y otras.
  • El hecho de que el crecimiento de la compañía sea orgánico dice que la compañía no está interesada sólo en los beneficios sino en las condiciones que posibiliten los beneficios futuros, es decir, quiere preservar los modos de hacer propios de la compañía y no sólo la estrategia. El crecimiento a través de adquisiciones dificulta el desarrollo de la unidad.
  • Mi pronóstico es que durante esta década Mercadona se revelará como uno de los mejores proyectos empresariales de la economía española. El tiempo nos dará o quitará la razón, con lo que nuestro modelo quedará validado o refutado.
• Ser muy rentable algún año no es muy difícil. Lo que realmente requiere talento directivo es muy rentable de modo sistemático año tras año.
• La excelencia directiva consiste en tener clara la misión de la compañía y perseguirla de modo paciente y constante con una estrategia muy bien trabajada y consistentemente aplicada, con un empeño en capacitar a los empleados para que puedan realizar bien su trabajo actual y futuro, y con la permanente convicción del valor de los empleados y de su trabajo.
• Las organizaciones excelentes no surgen de la noche a la mañana sino que, como el buen vino, se forjan a lo largo de mucho tiempo.
• Siempre es bueno desconfiar de las empresas que se proponen de repente como excelentes por algún logro esporádico en algún momento dado. Posiblemente, al poco tiempo alcancen la mediocridad si es que no han desaparecido.
• Copiar la estrategia de Southwest es copiar todo un sistema compuesto de varias partes. Basta con que una de las partes no se consiga copiar bien para que falle todo el sistema.
• En Continental, en una ocasión, un vuelo sufrió un retraso de media hora porque los pilotos querían comer antes. No se puede pretender mejorar las operaciones a base de no dar tiempo a los empleados para comer. Una cosa muy distinta es que en un momento dado los empleados estén dispuestos a comer rápidamente, incluso un bocadillo, para conseguir la puntualidad de un vuelo, pero esto sólo lo harán si sienten la compañía como suya.
• La unidad se construye en una compañía a través de muchas decisiones tomadas a lo largo del tiempo.
• Para dirigir bien una organización es necesario contar con las personas adecuadas tanto a nivel directivo como en el resto de los empleados, para quienes es necesario asegurar que tienen capacidad de identificarse con la compañía. Es importante calibrar, en el momento de su contratación, si tienen capacidad de identificarse.
• Los procesos de selección deben estar orientadas más a calibrar las actitudes de las personas que sus habilidades operativas. Por supuesto, para un puesto de piloto, por ejemplo, habrá que contratar a una persona con la habilidad de pilotar aviones y para un puesto de mecánico a alguien que sepa mantenerlos y repararlos. El aprendizaje operativo, al fin y al cabo, es más fácil de adquirir en la propia compañía.
• Una persona centrada en los resultados difícilmente prestará atención a otra cosa que no sean los beneficios y los resultados extrínsecos.
• Cuando uno se ha preocupado de generar unidad en su empresa, se consigue ser más independiente de las cambiantes circunstancias del entorno.

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• The 4 disciplines of execution by Chris McChesney, Sean Covey & Jim Huling.
• Psicotrampas de Giorgio Nardone.
• La teoría Let Them de Mel Robbins.

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En este podcast hablamos con Daniel Chapán sobre la mentalidad dentro de la comunidad judía y cómo esta influye en los negocios, la cultura y las creencias. A lo largo de la charla, descubrimos una forma de pensar basada en el cuestionamiento constante, el debate y una visión estratégica a largo plazo.
Una conversación que va más allá, aportando contexto, experiencias y aprendizajes sobre cómo se construyen relaciones, se toman decisiones y se entiende el éxito desde esta perspectiva cultural.


Esperamos que lo disfruten!

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En el podcast de hoy, hablaremos con nuestro invitado Jordi Cruz (@jordicruz), chef con tres estrellas Michelin y uno de los referentes más influyentes de la gastronomía española, para hablar sobre un tema que va mucho más allá de la cocina: su vida.

Hablamos sin filtros sobre los sacrificios que esconde el éxito, la etapa más oscura que vivió, y la relación con su padre que marcó profundamente quién es hoy. Descubre el lado más humano de Jordi Cruz: sus miedos, sus errores y las lecciones que solo se aprenden viviéndolas.

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00:00 Trailer
01:25 Intro
03:30 ¿Cuál es su producto favorito de B3TTER?
04:33 ¿Cómo es Jordi Cruz personalmente?
06:20 ¿Qué experiencia le ha marcado la vida?
08:34 Así son sus primeros recuerdos sobre el mundo de la cocina
11:50 ¿Cuáles son sus pilares fundamentales?
13:52 ¿Cuál fue el principal sacrificio que tuvo que hacer para llegar al éxito?
17:54 Este fue el "clic" que cambió la vida de Jordi
22:55 Jordi Cruz habla sobre la relación que tenía con su padre
28:39 Por esta razón no quiere parecerse a su padre
30:18 ¿La exigencia es el problema o la solución?
32:25 Escucha esto si quieres llevar a tu equipo hasta el éxito
35:24 ¿Cómo deberíamos dar feedback negativo a una persona?
37:04 La cara B del éxito: cómo transformó su vida
43:09 Así fue la etapa más oscura de Jordi Cruz
44:14 ¿Tuvo alguna vez contacto con las dr*gas?
45:25 Su peor polémica (aún le persigue a día de hoy)
48:57 ¿Cómo consiguió gestionar esa polémica?
51:51 ¿Le cambió la vida convertirse en padre?
54:46 Así es su relación actual
56:47 ¿Cómo se conocieron?
01:00:34 Jordi Cruz le manda un mensaje a sus hijos

Juan José Benítez, uno de los autores y divulgadores más influyentes del misterio en España, regresa al podcast para una conversación íntima y sin filtros sobre la vida, la muerte y aquello que —según él— nos espera al otro lado. A sus 80 años, reflexiona sobre su retirada, sus experiencias personales y algunas de las teorías más controvertidas de su trayectoria. Un episodio profundo, provocador y cargado de confesiones inéditas que invitan a cuestionarlo todo.

Una idea que merece argumentación filosófica seria se presenta en forma de eslogan electoral, con toda la sutileza de un mitin de campaña.

⚠️ El punto débil de China: El Estrecho de Malaca. 🌊

Por aquí pasa el 20% del comercio mundial y si se bloquea, Asia se queda sin energía. ⛽

¿Se avecina un caos en el petróleo y el gas? La geopolítica se tensa en la ruta más importante de Asia. 🚢 #china #energia #geopolitica #petroleo #negociostv


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Este artículo se publicó originalmente en Catalunya Plural. Puedes leerlo en catalán aquí.

La salida de Jordi Pujol del juicio por la fortuna oculta en Andorra no es solo una decisión procesal: es también un punto de inflexión en una causa que durante años ha funcionado como espejo de una etapa política entera. La Audiencia Nacional ha concluido que, a sus 95 años, el president no se encuentra en condiciones de declarar ni de asumir un proceso penal con garantías. El argumento es médico, humanista y estrictamente legal. El efecto, inevitablemente, es político.

El tribunal llega a esta conclusión después de meses de indefinición. Desde el inicio de la vista oral, los informes periciales coincidían en lo esencial: un deterioro cognitivo suficiente para impedir un interrogatorio en condiciones. Aun así, la sala optó por mantener abierta la posibilidad de su declaración. Solo tras una evaluación directa esta misma semana —con reconocimiento forense y entrevista personal— se ha cerrado definitivamente esa puerta.

El límite del proceso penal ante una figura central del poder

Lo que se cierra ahora no es solo una comparecencia, sino una expectativa. El juicio avanzaba con una anomalía de fondo: la figura que daba sentido al conjunto del caso permanecía fuera de escena, pero no fuera del proceso. Esa ambigüedad permitía sostener la idea de que, en algún momento, el relato judicial podría articularse en torno a su testimonio. Ese escenario ya no existe.

Como apunta Josep Carles Rius, el proceso no se reduce a la responsabilidad individual de un acusado, sino que remite a una época de Catalunya. El pujolismo no operó únicamente como una opción electoral prolongada en el tiempo, sino como una forma de organización del poder, con capacidad para estructurar relaciones institucionales, económicas y sociales durante décadas.

Desde esta perspectiva, la decisión del tribunal plantea un problema difícil de encajar, no tanto en términos jurídicos como históricos, ya que la dilucidación de este entramado pierde ahora la figura simbólica que lo encarnaba.

Una memoria pendiente más allá del juicio

Durante años, Jordi Pujol ha sido una referencia central en la vida política catalana. No solo por su longevidad institucional, sino por la profundidad de su influencia. Como recordaba el periodista Txema Seglers, ha habido generaciones enteras para las que la política tenía un único nombre posible: “Si de pequeño te pedían el nombre de un político, solo sabías decir Jordi Pujol i Soley”.

Ese grado de centralidad explica que su salida del juicio no pueda interpretarse como un cierre. Cuando en 2014 reconoció la existencia de una fortuna no declarada, lo que se abrió fue una crisis de legitimidad que iba más allá de su figura. El caso dejó de ser una cuestión privada para convertirse en un problema estructural. Afectaba a la credibilidad de un modelo político y a la forma en que ese modelo había gestionado sus propios límites.

El juicio ofrecía la posibilidad de ordenar ese debate en términos judiciales, pero la resolución de la Audiencia Nacional interrumpe ese recorrido. Lo hace, ciertamente, por razones que resultan difíciles de discutir desde una perspectiva humanista. Nadie puede ser juzgado sin capacidad de defensa, pero al mismo tiempo introduce una discontinuidad: el principal sujeto del caso deja de formar parte de la escena justo en el momento en que esta podía empezar a producir una explicación más articulada.

La salida de Pujol obliga a formular la pregunta en otros términos. No se trata de su capacidad para declarar, sino de la capacidad colectiva para interpretar una etapa y determinar hasta qué punto se han identificado sus mecanismos y de qué manera se integran en el relato político contemporáneo.

El juicio continúa. Pero la parte más incómoda del caso —la que tiene que ver con la memoria y con la estructura del poder— queda, de momento, fuera de la sala.

La entrada Pujol fuera del juicio: entre el humanismo judicial y la deuda pendiente de Catalunya se publicó primero en lamarea.com.